从2024年7月开始，TCL创始人、董事长李东生开始了一段久违的全球之旅。
他先是飞去了目前全球最大的电视机消费市场——美国，然后南下来到拉美，访问了建有TCL生产基地的巴西和阿根廷，接下来又去了曾经两大跨国并购的发生地法国，最后回到亚洲，来到TCL在1999年的第一家海外工厂所在地——越南，飞行里程超过了4万公里，足足绕地球一整圈。
在2024年9月25日举办的「中国企业全球化发展论坛」上，TCL给参会者展示了这样的数字：TCL目前在全球布局了46个研发中心、38个制造基地，业务遍及160多个国家和地区，过去十年海外营收从2013年的353.71亿元增长至1253亿元，而在今年上半年海外营收增长达17.2%。
李东生在中国企业全球化发展论坛上发表《开拓中国制造的大航海时代》演讲，2024年9月
这些数字勾勒出了TCL在这些年的沧海桑田一般的变化：二十五年前，TCL在全球化方面是一个经验尚浅的“初学者”，是一家业务领域广泛但主要集中在中下游的中国公司；二十五年后，TCL成为对全球化有深刻理解，业务高度聚焦且牢牢掌控产业链上游的全球性企业。
全球之旅让李东生检阅了TCL全球化的成绩，也唤起了他很多尘封的记忆。
二十年前，李东生也曾有过一次全球之旅。在2004年11月底，李东生来到巴黎的阿尔卡特总部开会，在没有暖气的写字楼里听到了亏损3000万欧元的数字；随后马不停蹄飞往美国，监督另一家并购来的公司汤姆逊的改造进程；当他回到国内时，还要继续处理手机销量下滑的艰难局面。
媒体喜欢用“敦刻尔克”时刻来形容当时的处境，而那次全球之旅仅是一个开始，在之后的三年里，TCL面对的冲击由巨浪变成了海啸：海外并购遭遇了巨额的亏损，国内的手机和电脑业务也陆续陷入泥潭，主业彩电面临重大技术换代，领先优势被削弱。TCL一时间黑云压城，内外交困。
“我们呛了一口水，但也由此学会了游泳。”李东生9月25日的在论坛上这样回顾。
这里说的“游泳”，并不仅仅指全球化这一个技能。如果把当年的那段历史拆解剖析，仔细审视TCL当年的应对之举和之后二十年的持续蜕变，就会发现那段至暗时刻至少从四个方面重塑了TCL这家公司：对技术的认识、对产业链的认识、对业务战略的认识，以及对全球化经营的认知。
丘吉尔说过：“永远不要浪费一场好的危机。” 春天的希望都是在寒冬中埋下，伟大的变革也通常发轫于至暗时刻。穿越全球化的至暗时刻，TCL到底学到了什么？
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