内容来源：2019年4月28日，在爱佑赋能社CEO训练营课程中，刘晋豫教授进行了主题为《可复制领导力——研究中外军队的管理之道》的精彩分享。笔记侠经主办方与讲者审阅，授权发布。
讲者简介：刘晋豫，国防大学经济研究中心教授、主任、博士生导师。
笔记达人 | 王雅鑫
封面设计 & 责编| 浮灯
第 3717 篇深度好文：15240 字 | 30 分钟阅读
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本文优质度：★★★★★ 口感：祁门红
笔记君邀您，阅读前先思考：
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美军是如何提高效率的？
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美军管理中的方向性要素是什么？
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我们从美军管理中，受到什么启发？
谈到研究美军的管理方法这个话题，实际上我心理的压力也挺大的，因为管理是个大系统，而美军管理是一个更为复杂的大系统。
首先，我们为什么要研究管理问题呢？
有一位哲人讲了这么三句话：“处非常之时，干非常之事，需非常之人。”
我们现在处在非常时刻，从事着一种非常宏伟的事业，所以需要一大批懂管理、懂科学管理、懂严格管理的人，我想这是我们这次CEO训练营的一个重要目的。
研究管理问题，从思想方法的角度来看，我们要注意这5个方面：
1.要了解实践基础。
不论是研究美军还是研究任何一种管理理论，我们都要了解这种理论形成与发展的实践基础和它的时代背景。
2.梳理思想脉络。
3.掌握主要内容。
包括立场观点和方法，我不赞成年轻人在学习时死记硬背结论，我们更要注重它主要的内容是什么？它蕴涵在里边的含义是什么？
4.学习管理方法。
中国人常讲一句话叫做授人以鱼，不如授人以渔。这是方法论的问题，有了好的方法就能够举一反三。
我们今天研究美军的管理方法，也不要指望从美军的管理理论或者管理方法当中，能够直接找到搬过来就用的方法，更重要的是要研究美军制定管理制度的方法，这样才能够结合实际，制定我们的管理方案。
5.提升管理能力。
我们不是为了研究而研究，而是要把事情做好，而把事情做好的集中体现点就是要把管理能力做提升，这是从思想方法的角度来讲，我们应该注意这样五个方面。
今天我从三个方面给大家做一个分享：美军为什么要高度重视管理？美军怎样进行管理？企业如何从美军的管理方法中收益？
一、美军为什么高度重视管理？
1.军事动因
英国著名历史学家汤因比曾指出：不论是哪一个国家、哪一个民族，其衰亡总是源于内部，外部力量不过是最后一根压死骆驼的稻草而已。
这段话讲的是国家的衰亡，实际上讲指出一个很重要的发展原理，那就是事物变化的根本动力在于内因。所以研究美军管理，首先要研究推动它的内因是什么。
研究军事动因有几个要素：
① 国家安全和军事战略调整的推动
美国国家安全和美国军事战略的调整，推动了美军管理方式的变化。
研究美国国家安全，有一些重要的文献必须要读，千万不能只拿一张人民日报，最多再加一张参考消息来研究美军，那样一定会走形。
重要文献有：
第一，美国的国家安全战略报告。
在这份报告中，美国会阐明它的战略目标、战略重点以及一系列内容。
包括战略的环境分析、战略目标和战略途径。所谓战略途径就是要实现国家安全战略目标的战略土地（战略土地就是有战略意义的地理位置）。
第二，美国国防部制定的四年防务评估报告。
通过这样两个战略报告，基本上可以对一定时期内的美国国家安全战略、军事战略以及执行情况有一个大体的了解。
第三，美国基本每年都要出的关于中国的防务评估报告。
通过2018年美国国家安全战略报告，我们看到在全球问题上，美军的基本态度是：
要保持在全球的领导地位和军事优势，必须寻求保护美国复兴和保持全球领导地位的战略。
强调美国必须具备应对包括恐怖主义在内，从和平竞争到武装冲突，甚至全面战争，从对应传统安全威胁到包括太空、网络、电磁空间安全威胁的“混合威胁”的能力，必须具备在全球“谋求胜利”的实力。
这是美军的战略安排和战略目标，随后就是要把战略目标具体化。
为了实现美军的总体战略目标，美军制定了20个管理的拓展战略目标，72个企业和国防部层次的目标。
这样做就把美军的国家战略和国防部战略以及管理战略目标实现了有机的统一，为美军的战略管理和企业管理架起了桥梁，让美军的军事战略和企业战略有机地融合在一起。
这既是美军的有效做法，也是今天在座的各位应该了解的一个重要的方法。
我们在做CEO管理，应该考虑的问题也是如何把组织的目标与国家的目标、部门的目标、行业的目标有机联系在一起，这是作为CEO必须考虑的一个重要问题。
② 联合作战力量体系调整优化的牵引
美军认为，美军未来要应对的冲突将是复杂多样的，因此，必须对联合作战力量体系进行全方位的战略调整，着重增强全球到达、全球部署和全球打击能力。
这种调整概括起来大体有这么几个方面
第一，大力发展新型空中作战力量体系。
其中，最值得我们关注的是它要实现24小时的全球到达和全球打击，也就是说它的常规空军作战力量能够在24小时到达全世界的各个角落，在24小时内对全球的各个目标进行打击。
所以从武器装备的角度、发展的角度来讲，美国空军的超高声速武器装备是一个非常值得关注的武器装备。
第二，打造更加精干、适合未来作战需要的强大陆军。
第三，打造以现代化海基战略威慑力量为重点的一体化海军作战力量体。
我们国产的第一艘航母下水了，第二艘航母在建造的过程当中，现在国人对这个事儿感觉到非常的骄傲，毕竟实现了零的突破。
但美国现役航母有12艘左右，而且全部是核动力航母，他们还要打造现代化海军作战力量体系。
为了实现这样一个目标，美国对它的军队建设投入在不断增长，这是美国国防部的国防预算。
2017年国防预算总额6060亿美元，2018年6700亿美元，2019年6850亿美元，2020年，它的需求超过7000亿美元。
随着巨大的军费投入，怎么样把它用好是一个重大的问题。
③ 高额作战开支的压力
最近几十年，美国人在不断打仗，从2001年到2016年，美国有11个财年追加了战争拨款，用于战争的开支总额达到1.2万亿美元。
美国整个战争拨款大体上有这么几个阶段：
第一，2001-2004年，主要针对阿富汗战争，美国人开始战争追加预算。
第二，2005-2008年，到2008年追加战争拨款总量已经达到了2004年的两倍。
第三，2009年到今天，美国人成立了国防预算管理办公室OMB，国防预算办公室会同美国国防部开始制定专门的规章制度，主要加强对OCOB和他的管理，重点是OCOB（专门对外应急作战的战争拨款）的开支范围。
如此巨大的战争拨款对美国意味着沉重的财政负担，意味着美国人在国会当中为了争取这笔钱所必须付出的巨大努力。
所以怎么样给公众一个交代，是美国政府必须考虑的问题。怎么样把这笔钱用好，也是公众必须考虑的一个问题。
这也构成了推动美军管理的一个非常重要的动因。
我给美国人打仗起了一个名字，叫做经营战争。 打仗是赔钱的，这是一门高超的领导艺术。
美国人这些做法反映出来三个问题：
第一，开支巨大，需要加强管理。
第二，在资源管理战争过程中，存在巨大的不确定性，迫切需要管理。
第三，巨额战争消耗，加强管理以后才可能收到预期的效果。
这是美军的战费管理带给我们的三个启示。
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2.经济动因
经济是军事的基础，经济从供给的角度构成了推动美国加强管理、不断提高管理水平的动力。
因为管理问题本质上是经济问题，任何一个管理都不会离开经济。
推动美军管理的经济动因有哪些？
① 增长乏力
从2000年开始，美国的经济增长就处在乏力阶段，这对于美军的投入会产生巨大影响。
② 财政窘迫
2001-2015年，美国财政收支状况有了三个常态：财务收支不平衡；入不敷出；财政支出的增长速度大于财政收入的增长速度。
解决这一问题的途径有两条：一是举债，二是加强军费管理。
③ 债务危机
3.社会动因
军队管理作为社会管理的重要组成部分，必然受到社会管理方式发展变化的影响
20世纪90年代，西方发达国家兴起了一场公共管理革命，不但推动了西方发达国家的管理，也推动了美军的管理。
① 法律和政府的强制推动
1993年，美国国会批准了《政府绩效与结果法案》，要求联邦政府各个机构从1997年起开始执行绩效预算的管理控制方法。
这部法律是美国推行政府制度改革，加强管理的母法。
② 新公共管理理论发展的推动
20世纪70年代的世界石油危机波及了整个西方世界，直接结果是西方国家的财政紧缩，同时这种紧缩也暴露了公众的公共需求和政府效率低下之间的矛盾。
在这一背景下，新公共管理理论应运而生，它的核心思想是政府再造。
政府再造的核心在哪里？在于转变政府职能。
政府不能像以前那样又当掌舵人，又当划桨人，你不能同时既是运动员也是裁判员。
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政府角色从控制者向授权者转变，管理方式从集权向分权转变。
在这样的形势下，美国政府的管理方式直接推动了美国军队管理方式的改变：美军开始推行了国防部的公开制，再造了美军管理控制的绩效体系等等。
我们作为CEO，也应该注意管理理论对于管理方式的一种推动。
因为理论的出现必然会影响到实践，既是实践的结果也是实践进一步发展的直接推动，这是我向各位朋友分享的第一个问题：
美军管理实践的基本背景。
我想说的是，正确判断形势是我们制定路线方针政策的基本依据。
从管理的角度来讲，正确判断我们所处的形势，是我们制定我们管理战略的基本出发点，尤其重要，这是我讲第一部分。
二、美军怎样进行管理？
接下来，我们看看美军在进行管理的时候，关注什么方向性的东西？
1.一个成体系的战略管理框架
美军的管理，非常注重战略筹划，注重管理体系的顶层设计，这也是美国陆海空军的共同做法。
因为它是要通过合理科学有效的方法，让资源的配置达到最优化的水平。
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经济学研究问题的出发点是资源配置问题，因为资源有限。
我们也面临这样一个问题，不论组织做得多大，你所能够掌握和运用的资源也都是有限，这样就产生了管理经济学的问题。
既然战略是管理的核心，那我们就看看美国人的战略体系到底有什么？
① 战略框架
首先，是国家的层次，包括国家安全战略、统一指挥计划体系、应用指南。
从美国的最高层次总统和国防部长的层次角度来讲有：国防战略，四年防务评估，军队发展指南。
其次，是军方指挥机构，参谋长联席会议，有它一系列的战略文件：联合战略评估；国家军事战略；联合战略能力规划；全球军事管理规划；全球计划与命令体系，这是一个层面。
和参谋长联席会议相平行的是战区司令，战区同样有一套评估制度。
这种战略管理体系的作用是：战略评估—制定战略指南—做战略计划—形成计划建议。
它要回答解决趋势，威胁，风险，技术这四个方面存在的问题。
美军通过这样一个闭环，解决这四个问题，形成它的需求，这个需求有这样2个方面：
第一，搞明白国家的需求是什么？
第二，搞明白美军的作战能力需求是什么？用需求来牵引部队建设，牵引管理。
我想这些对今天在座的各位CEO来讲有着很重要的启发和借鉴意义。
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美军围绕环境评估，作战需求，兵力生成和兵力运用这四个要素形成了自己的管理框架，业务流程，运行原则和机构职能，并且构成了一个有机的体系。
梳理了这个有机体系就是美军的战略管理，它形成了十个战略管理框架：
安全评估；国内环境的评估；全球兵力管理；战略管理流程；作战需求；作战概念生成；部队兵力生成；联合兵力运用申请；联合需求监督委员会的职能；能力和任务一体化网格系统。
通过这十个战略管理框架，美国人很好地把战略计划与管理计划连接在一起，完成了顶层设计。
我们在谈到一个事情的顶层设计不够时，实际上缺的是一个成体系的战略管理框架。
所以今天在座的各位管理者而言，大家可以思考一下，你的战略管理框架是什么？
② 政治旋转门
在战略管理上面，美军很好地打造了一个政治旋转门，有效打破原来广泛存在的玻璃门问题。
玻璃门指的是各种无形的障碍，而旋转门是为了打破隔阂，让更多更好的管理方法理念进入。
比如1962年，当时美国国防部长麦克纳马搞了一个PPBS（集中指导与分散实施相结合的费用-效果机制），废除当时的“基数预算”制度。
这就是根据美国管理学家泰勒的“科学管理理论”和福特公司的实践而引入军方的。
2.依法管理，注重管理实施有据可依
在管理的导向上，美军非常注重有据可依。
依法管理的理论基础来自于现代政治学理论：无赋权，不可为。
著名学者哈耶克在《通往奴役之路》中就曾指出：
法治的意思是政府的一切行为都受到事前规定并宣布的规则约束——这种规则使得一个人可能十分肯定地预见到当局在某一情况中会怎样行驶他的强制力。
研究美军的管理者一定要注重法律对于美军管理的影响，表现在哪些个方面？
① 高度重视管理母法的制定完善和实施
一个法律体系是由上位法和下位法，由实体法和程序法组成，母法解决的是上位法的问题。
美军高度重视管理母法的制定，也就是上位法制定，1947年通过了国家安全法，1949年通过了国家安全法修正案，这两个母法对美军的政令统一问题作出了明确规定。
1958年又通过了国防部改组法，所有法律的制定都是为了解决美军法律体系建设当中的上位法问题。
从军费管理的角度来讲，1993年美国国会制定了政府绩效结果法，这是母法，2010年进行了修订。
② 高度重视管理具体法律法规的建设和实施
除了母法外，美军还重视具体法律法规的建设和实施。
这是在母法下面为了解决具体的问题而制定的具体的法规，这些法律法规明确了内部控制的权力、责任手段方法和途径，成为实施内部控制管理提供基本的依据。
举个例子，美军在条例作战条令当中有一个jp系列，这是美军联合作战条令的完整的组成，它能细化到什么程度呢？
在联合作战条令当中有一个联合作战海上加油管理条令，加个油都要去做个条令，而且它的条令细到了加油的士兵该采取什么样的方式，怎么样掌握油枪，都作出了明确规定。
所以美军的条令与我们的管理条令很大的区别在于：可执性非常强。
不像我们很多文件给你一个笼统的概念，这是我们应该研究美军管理之道的一个非常重要的方面。
我们的很多文件当中都在最后有一句话：解释权归谁所有。
按道理说已经形成标准文本的时候，就没有什么可解释的，需要有解释就说明这个文件是不完备的。
③ 制定实施有利于加强管理的具体政策
制定各项有利于加强管理的具体政策，这也是我们研究美军管理之道的一个方面。
这种政策主要体现在美军制定了各种各样的管理标准，标准是对重复性事物和概念所做的统一的规定。
美国人非常注重各项具体标准的建设。
比如内部控制问题，美国人为了搞好内部控制，就搞了联邦政府内部控制标准。
不但制定了标准，还搞了内部控制管理和它的评估工具，内部控制标准讲了五个方面，阐明内部控制的17项原则，47项活动和它的总体要求。
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这是我们应该看到的美军的一个非常重要的方法：把你的管理行为标准化，让你的管理有标准可依据。
另外，美国人还非常注重手册和指南的编制，通过手册和指南的编制，让每一个层级的每一个成员都了解他应该做什么。
比如说，项目管理当中有一个非常重要的方面叫做进度管理，美军在它的进度管理当中，编制了专门的进度管理指南和进度管理手册，
今天在座的各位CEO在你们的组织当中，各项事务有指南和操作手册吗？
一个外行的人拿着这个操作手册，就知道该怎样去办事，而且能够把事办好，这样的一个操作手册就是一个非常好的操作手册。
所以今天在座的各位CEO，回去做质量手册和管理手册的时候，要注意这个方面：如果白花了一个月的工资，这个人还不能上手，你别批评这个人，应该批评你的管理质量和操作手册编制得不到位。
同时美国人还有一个特点，它制定了一个非常清晰的，可操作的管理菜单。
通过这个菜单，对各个管理环节人员的职责活动都作出了明确的说明，这是我们值得借鉴的地方。
我们现在很多事情还不完善，菜单的制定是极其重要的。
我们研究美军的这些文件给人印象最深的是，一个没有做过这个领域管理的人，只要真正的学习研究了这些个手册或者指南，也能知道在这个领域的管理工作当中的职责是什么，做法是什么。
这是我研究美军的管理者和管理指南得到的一个非常重要的感受。
3.统一意志，注重共同理念的培养
在研究美军管理时，我们注意到美国人高度注重共同理念的培养。
举个例子，1944年诺曼底登陆时，美国陆军的第五游骑兵营担任抢滩登陆小队。
当时美国将军柯达来到一群作战士兵只能中大声问：你们是哪个部队？
士兵回答，第五游骑兵营。
将军说：那就好，游骑兵，开路。
为什么将军会讲这样的话？和这支部队的共同理念有关系，游骑兵有几个非常鲜明的特点，第一个敏捷，第二有心理的韧性，第三有勇气，第四强调纪律，这是这支部队的共同理念。
正是这部队具有这些共同理念，使得这支部队具有着与其他部队所不同的做法。
从企业的角度，包括军队的角度来讲，在共同理念的塑造上，应该塑造什么？有这样几个关键点：
第一：要塑造企业的组织认同。
一个成员对组织的认同包含一系列要素：承认，确认，忠诚，斗志，为组织随时准备的工作精神……这些都需要组织认真培育。
不仅军队是这样，企业也是这样。
举个例子，美国西南航空公司，在每年的情人节都会颁发“真心英雄奖”，颁给不与客户直接打交道的员工。
因为这些员工往往容易被忽视，但是他们对公司的认同对公司有重要影响。
实际上每一个航班背后都有一系列的人在为你服务，那么作为公司领导来讲，不能把眼睛紧紧地盯在一线直接与客户打交道的人身上，还应该注意它背后的一系列员工，企业的运行是一个系统，是一个体系。
“真心英雄奖”实际上是在培养全体员工对于企业的认同度。
我经常讲的两句话，叫做忠诚托起使命，事业凝聚人心。
核心意思是你对单位、对事业、对要做的事情有认同，才能凝聚人心，才能肩负使命。
董明珠经常讲的一句话是：挖人不是好办法，今天能够被挖来，明天也会被挖走。
被挖来和被挖走的根本原因，在于他对你的不认同。
作为CEO，培养每一位员工对事业、组织的认同极其重要。特别是在面对00后员工的时候。
我曾经和一个年轻人交流过，我说：人家给你挣钱的机会，你都不愿意去做，为什么？
他说：因为和我想要的东西不一样。
这样的代沟我们大概都会碰到，所以“培养认同，填平代沟”，这是每一个管理者都应当做的。
为了培养认同，美国西南航空学习美军的管理经验，提出了一个共同的理念：辛勤工作、成为最好、勇敢、展现出紧迫性、持之以恒、创新。
每一个公司也要有共同的理念，这是每一个员工都认可，同时也是每个员工通过努力可以达到的， 而要把远大的理想和目标和现实紧密结合起来。
紧密结合的标准就像摘苹果一样，如果长得太高，根本摘不到，结果一定是放弃；但如果苹果长在稍微一踮脚就能够摘到的位置，就一定会去努力。
这就是制定理念的一个标准。
第二，规范训练
严格控制的流程可以让人拥有一系列的工具，能够改变令人困惑和畏惧的环境，使人能够具有有效开展工作的信心，这是训练的力量。
美国人的训练注重于一个一个具体的项目，注重于简单的执行：做——重复——改进。
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谷歌认为，规范的训练可以使公司具备一支训练有素、时刻准备及才华横溢的队伍，这支队伍随时待命，在需要时第一时间就能够顶上去。
谷歌的想法有道理，美军的做法也有道理。我们常讲习惯成自然，就是严格的训练，培养出一种融化在血液里，铭刻在骨头上的本能反应。
第三，充分信任
美军高度重视信任感的培养。
我们常讲这样两句话，害人之心不可有，防人之心不可无。说实话，在企业当中，在军队当中，如果形成了这样一种氛围，可能很糟糕。
美军有一个蓝色天使表演队，其中有个精彩动作就是八架飞机对头飞行。
空中对头飞行危险性是很大的，需要所有飞行员之间的一种信任，以及由于这种信任而带来的行动上的默契。
事先每一个动作都做了明确的规定，每一个飞行员都相信，其他七个飞行员会按照事先的约定而采取正确的动作。
正是因为有这种信任和在实践当中建立在信任基础上的严格行动，使得表演能够成功。
所以美军认为信任本质上是一种循环。怀疑、担心是管理的大敌，也是执行的大敌。
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要成功，就必须营造相互信任的环境，并且战胜个人的怀疑和担心。
那么信任在公司当中的作用是什么？
信任可以使合作成为可能；可以增强执行力；并且为领导的领导力提升奠定基础。
只有相互信任，才能够使组织当中的每个成员都自觉地朝着目标的方向而共同努力，这是每个管理者所应该注重的。
第四，领导力
每个管理者都高度关注自身领导力的培养。
美军空军的新军官到美国空军学院报到的第一天起，就开始培养这样七种回答问题的方式：
是的/不是，长官。
没有借口，长官。
长官，我的答案是……
长官，我可以问一个问题吗？
长官，我可以说这件事吗？
长官，我不知道。
长官，我没明白。
就这么简单，实际上是要培养空军军官的两种能力：领导力和执行力。
假设在公司中，领导不像领导，部署不像部署，领导部署任务后，部署总是要跟领导讲条件，这样的公司就不能够在激烈的市场竞争中去把握方向，去抓住关键的时间节点了。
公司里如果养成了先讲条件的氛围的话，这个公司离垮台就不远了。
所以我写了这样一段话：新的语言，新的历史，新的世界。认同感就是在这样的不知不觉中形成的，而这种认同又在不知不觉中转换成了战斗力。
就是说在公司当中，认同感会在不知不觉当中转换成公司的竞争力。
那么，如何去打造认同感？美军采取了这样一种做法：
第一个，打造明确的组织认同。对组织，对公司是要认同的，不认同，对不起，别来，可以另谋高就。
第二个，推动组织规则的构建。要用规则来规范每一个员工的行动。
第三个，要界定个人的行为准则。
第四个，要培养相互的信任感。
这是美军在组织认同这个方面，给我们的启发。
4.化繁为简，注重管理与复杂世界的互动
复杂性是这个世界的特点，也是管理所必须高度关注的一个特点。
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所以美军认为，在复杂的世界里，化繁为简是一种伟大的艺术，也是每一个指挥员必须具备的能力。
要做到这一点，就必须具有简单的流程和有效的计划，就有清晰的目标。
为了注重搞好与复杂世界的关系，美军在管理上做了这4个方面的工作：
① 科学设计各类管理控制活动
美国人科学设计各类管理控制活动，管理控制活动的基本原则是：回应目标，应对风险——这八个字特别重要。
举一个例子，美国的军费管理，按照回应目标应对风险原则，分出11大类。从顶层到中层，到基础构成一个完整的目标控制体系，充分体现了目标风险应对以及管理活动的一致性和一体性。
② 打造有利于管理控制实施的信息系统
在复杂世界的沟通中，美军非常注重信息系统的完善。
美国军费内部控制信息系统设计分为两大类：一般性设计和应用性设计。
一般性设计，指在宏观层面为实施控制而进行的信息系统的设计；而应用设计，主要指在执行层面所进行的信息系统设计，主要是在微观层面。
国家的很多信息系统设计可能都不太注意做这样的区分，到底哪些是为应用而设计的，哪些是为了宏观的决策而设计的。
所以我建议各位CEO，在考虑公司的信息系统设计时，也应该注意哪些属于政策性的设计，哪些是属于应用性的设计。
在这样一种整体的理念下面，美国人在管理信息系统设计上面提出了五个理念：
第一：对管理主体大的需要设计的信息系统，这是从宏观层面来讲。
第二：设计适当类型的信息交流活动。
第三：设计适应管理控制需要的信息技术基础。
第四：设计安全环境。
第五：设计信息技术采办、发展和维持活动。
这五个层面非常重要，对于我们具有重要的指导意义。
比如说美国人为什么要设计信息技术采办发展和维持活动？因为现在的信息技术发展的太快，社会的变化太快了。
在信息系统设计方面，要考虑的一个问题是5G的应用。
社会现在变化的太快了，作为管理者，在理念上一定要超前，所以美军管理系系统设计，强调五个理念，实际上是要保持超前的意识。
能不能超前？这是每一个管理者应该做到的问题。
为了保持超前，美国的商界搞了一个STTEP模型，告诉每个管理者，在商界当中应该注意的关键点。
STTEP模型中：
第一个S，讲的是社会。包括消费者态度、社会趋势、公众利益和关切。
第二个T，指的是技术。技术的变化和新技术、新能力，新的合作机会，新体系和市场，这是企业必须关心的。
第三个T，指的是经济。区域经济，全球经济，它的体系变化对于企业极为重要。
第四个E，指的是环境。生态或地质世界和它的变化趋势，天气自然资源等等，
第五个P，指的是政治。包括法律法规，商业及其社会氛围，所有这一切都是企业应该考虑的问题，所以说环境的塑造，环境的分析，是有着具体的内容的。
③ 注重管理控制活动的有效性
为了保证有效性，美军遵从了内部控制理论，就是权利与责任的对等。
要保证责任的有效履行，就必须保证内部控制活动的落实。那么，如何做到权利与责任的对等，我们看看美军怎么做？
一方面，细化管理任务，明确管理职责。另一方面，要重视管理控制的日常程序的构建，对管理控制活动进行定期检查
演化是管理重要的内在属性，其本质是管理主体根据内外环境的变化，不断发信原有管理中的不完善，并采取有效措施，改进和完善管理体系，使之更加完美的过程。
美国人在与复杂世界打交道、在调整管理体系中，制定了详细的路线图，运用路线图的方式来推进管理体系的改进，这是一个美军军费管理体系调整改革的路线图。
它包括五大板块：
控制标准及合规性的改进；控制流程及系统的改进；控制技术的改进；控制业务结果的改进；控制业务产出的改进。
所以，做任何一件事情，都要有自己的路线图，按照什么样的路径去实施，这一点也是CEO应该考虑的问题。
④ 保持管理控制体系的开放性
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作为企业来讲，还应该注意偶然的事件对于管理提出来的要求。
举个例子，一小队美国参战士兵乘坐达美航班从阿富汗回国，地服收取了每件行李200美元的行李费，引起士兵愤怒，结果200美元的行李费在录成视频后，达美航空成了网红，引起了美国社会的不满。
这件事情反映了达美航空的管理体系没有适应社会对于参战士兵的情感的变化，所以后来达美航空采取了一系列的改善措施：
第一：给一系列更大的自由裁量权，能够自由地处理一些事情。
第二：修改了对于完成作战任务归国的士兵行李托运规定。
第三：把免费托运行李的件数增加到了四大件。
这就是注意到管理体系的开放性，注意到复杂世界对于管理体系的影响。
5.任务准备，注重管理从战略向行动的完美转变
从战略向行动的完美转变非常重要。现在的战略管理，特别是规划时，有一句口头语叫做“规划墙上挂”。
为什么要强化规划的刚性约束力？因为没有注重从战略向行动的转变。
二战期间盟军要打德国，美军一开始的目标清单当中有3000多个目标，后来发现德军的飞机离不开轴承，所以就选了轴承作为轰炸的主要目标。
轰炸以后发现效果不理想，因为情报有误。
后来盟军开始调整，从打轴承厂到打德国的供油网络，通过轰炸数量更少，布局更加集中的炼油厂，摧毁了德国的供油网络。
这就告诉我们，在企业的经营当中，要学习军队的这种做法，要把主要矛盾找出来，要把规划和计划和项目有机的融合在一起，使规划能够与具体的行动有效的结合起来。
为了实现这一点，美国商业界做了一些探讨，提出一个杠杆点理论。
数字音乐问世的时候，美国公司有两种态度：第一种是看衰，伴随着看衰产生各种消极的抵抗。第二种是尝试，通过尝试，要打造新型的生态系统。
苹果公司发现，要想在数字音乐方面发展起码得通过七个杠杆，分别是：设备，耳机，音乐下载源，艺术家，唱片公司，潮流引领者和价格。
通过七个杠杆发力，苹果公司在这方面占据了主动力，在这一轮竞争中独领风骚。
6.把握节奏，注重任务、路径和时空的有机协调
什么是节奏？
美军认为，任务是具有周期性的，这种任务的周期性就构成了军事行动中必须把握的节奏。
适应周期性，管理者必须计划任务，向参与者下达任务，执行任务，然后进行复盘检查。这就构成了管理者的管理节奏。
美国人为了把握节奏，会注意几个方面。
① 情景简介
通过将任务纳入组织更大目标的情景中，创造更为精准的态势感知，加强团队的协调，使得每个任务执行者对其在任务中的角色有更为精准的认识与把握。
② 审视任务目标
美国人注重审视任务目标，这是非常重要的环境，搞清楚具体要做什么？目标是什么？与目标相伴随的主要任务是什么？这是一个管理者要做到的。
③ 确认威胁和资源
美军很注意确认威胁和资源，在商界管理中，威胁和资源同样重要。
商界中的威胁实际上是竞争对手，资源是可以动用的各种人、财、物，这是每一个管理者应该考虑的问题。
④ 执行中的行动方针
要考虑执行中的行动方针到底是什么？谁该做什么？每个执行者承担的责任是什么？具体行动是什么？
⑤ 应对突发情况
组织回顾突发情况处理预案，特别是应对步骤。
那么为了完成上述任务，作为领导者，应该注意哪些方面？
第一个要注意培养领导力，没有领导力，就没有协同。
第二个要注重简洁，简洁是智慧的灵魂。管理的活力就在于将复杂的事情简单化。
第三个要注重纪律，没有纪律的军队是乌合之众。
第四个要善于从经验当中来学习。
7.敏于行动，注重管理在实践中的落实
2011年的5月1号，美国海豹突击队20多个人，乘几架直升机，深夜嵌入巴基斯坦腹地，把拉登击毙。
仅仅20多人就能击毙拉登吗？不是，实际上是美军的整个作战力量体系击毙了本拉登。
这是当时网上特别流行的一张照片，在指挥这场行动时，总统奥巴马被挤在角落里。
回顾一下这个过程，2009年6月，奥巴马要求CIA开始搜集情报，但是CIA的进展并不顺利。
2010年8月，CIA发现了拉登的住处，并且向奥巴马报告，准备采取行动。
2011年的3月，奥巴马审核作战方案，当时的国防部长盖茨提醒奥巴马，1980年使用直升机营救人质的行动惨遭失败，给奥巴马泼了一盆冷水。
2011年4月26号，海豹突击队前往阿富汗，踏上执行抓捕拉登的征程。但是当时的美国国家反恐中心又给奥巴马泼了一盆冷水，认为一旦任务失败，奥巴马将面临巨大的公众压力。
这是每一个管理者在决策的过程当中都有可能遇到的来自理性的约束。
2011年4月27号，奥巴马发出了执行攻击的命令，才有我们最开始看到的情景，本拉登被击毙。
在商业行动中，任何消极的等待都会导致失败。因为任何人，任何组织，都处在有限理性的约束当中，不可能掌握所有的信息，也不可能制定出完美无缺的计划。
不确定性在所有行动中都不可能完全消除，这是每一个CEO脑子当中所应该牢记的原则。
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到底是什么赋予奥巴马和海豹突击队这种自信，是执行的勇气，而执行的勇气又从哪里来？是它背后完美的战略，战役和战术层面的协同计划支撑，这是要向各位分享的第二个大问题。
三、从美军管理方法中
受到的启发
在长江商学院调研的时候，院长给我讲了这样一句话：站在月亮上看地球。
他认为这是长江商学院比别的商学院办的要好的一个重要原因，我回来后就在想，光站在月亮上看地球可能还不够，还得能够立足在地球上干实事。
这是企业家行为的两个基本准则，作为企业家，第一个，要善于审时度势，把握环境，也就是STEEP模型里边的几个主要的要素，在中国要审什么？
1.善于审时度势
海航董事长陈峰说：“海航是一滴水，国家和社会是大海，这一滴水融入大海之中才永远不会枯干。”
一是，善于审经济发展大势。
中央经济工作会议定调2019：经济运行稳中有变、变中有忧，外部环境复杂严峻，经济面临下行压力。
二是，善于审金融发展大势。
中共中央办公厅国务院办公厅在2019年2月14日印发《关于加强金融服务民营企业的若干意见》。
强调加大金融政策支持力度，着力提升对民营企业金融服务的针对性和有效性。
三是，善于审慈善事业发展大势。
慈善事业的发展规模：涉及到社会组织的总量，社会捐赠的总量，志愿服务的情况，慈善法规制度建设等等，这都是应该注意把握的情况。
所以把握态势、结合能力，制定科学的企业战略。
2.聚焦主责主业
主责主业是公司发展的支撑，海航董事长陈峰谈到海航现在的教训时认为：这次危机的根本原因，是我们自身修养不够，欲望太大，速度过快，步伐不稳，偏离主业。
陈峰表示：“我们今年已经处理了快3000亿资产，还会继续加大处置力度。我们马上会在北京产权交易所公布第一批要处置资产的清单，大约十几个。还会有第二批、第三批处置清单。我们的原则是：非主业业务剥离、非健康产业退出。聚焦航空运输主业，非主业坚决不要了。”
这给我们一个启发，作为企业领导，应该搞明白我们的主责、主业是什么，千万不要眉毛胡子一把抓，这是做企业的大忌，特别是中小企业的大忌。
那么要聚焦主责主业，作为企业的领导，要在五个方面下功夫：
第一个，要在理解政策上下功夫；
第二个，要在营造良好的公共关系上下功夫；
第三个，要在培养企业竞争优势上下功夫；
第四个，要在培养企业核心市场上下功夫；
第五个，要在挖掘培育市场主体上下功夫，这是聚焦主责主业，至少要做这五个方面的事情。
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作为企业，作为CEO应该牢牢的记住：后背应该对着领导，笑脸应该对着市场，市场需要我们干什么，这就是我们的主责和主业所在。
3.关注总体布局
总体布局是指国家产业发展的总体部署，是国家经济发展的关键。
① 关注国家发展对慈善事业布局的新要求
除了传统的以外，现在重要的事情是脱贫攻坚，包括产业扶贫、医疗扶贫、教育扶贫。
比如在云南，现在阮所长和陈浩书记高度关注云南30万直过民族的脱贫问题。
直过民族指的是从封建社会直接过渡到社会主义社会的民族，他们的教育水平低；医疗水平低；对现代社会不了解。
按照测算，一个直过民族的老百姓脱贫大体需要20万，仅仅靠政府的力量不够，要打赢这场脱贫攻坚战，政府义不容辞，企业义不容辞，而这场攻坚战也恰恰给组织发挥作用的巨大空间。
组织怎么样做到与民生相通，做到民生投入和项目援助的有机结合，这是国家发展对慈善组织提出的新的要求。
② 关注行业布局的新动态
要关注行业布局新部署，民政部组织指定了首批13家互联网公开募集信息平台。
社会进入到了互联网＋的时代，互联网+慈善就成了慈善发展的新生态。
数据显示：《慈善法》实施一年，通过网络实施的捐赠超过10亿人次，金额超过20亿元。
智能+是互联网+的下一站，其核心是以人为核心，基于互联网技术，比如云计算、物联网、人工智能等在内的生态与系统而形成的高效运转的社会生态系统。
③ 关注走出去布局的新动态
“一带一路”发展和国家战略通道建设，都带来了新的要求，也带来了新的机遇。
这段时间我也关注了一带一路，发现好像真的没有怎么讲到慈善走出去的问题，慈善在一带一路中地位作用的问题没有被重视，因为没有很深入的研究。
建议在座的各位CEO思考一下这个问题，在一带一路倡议当中，慈善组织怎么样发挥更好的作用，服务于国家一带一路倡议的贯彻执行，这可能是一个新的问题。
4.关注重点的任务推进
① 统筹增量，优化存量
作为CEO，应该关注重点任务的推进，有两个方面，第一个是存量资源的问题，第二个是增量资源的问题。
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要很好地盘算一下这两个方面，重点在于统筹增量资源，优化存量资源，优化质量资源。
最近看到了北京电视台介绍北京儿童医院的伊院长，他的一个做法，我很受启发，伊院长看到儿童治病难，北京周边那多省都要抱着孩子跑到北京儿童医院来治病。
怎么解决问题呢？儿童医院不能24小时不休息，他们就利用儿童医院的电视和河北、山西等北京周边省建立了一个儿童医院联盟。
伊院长提出了打造双城医生的计划，儿童医院院长每月定期到这些联盟的医院中工作一段时间。
一方面看病，另一方面培育医生，通过双城医生计划，给这些地方留下了一支带不走的医疗队伍。
这就是通过优化存量资源，实现统筹增量资源的目标。
怎么样把我们的力量凝在一起，握指成拳，做大做强，是在统筹资源配置上应该考虑的问题。
② 科技协同创新
我们要注意协同创新，特别是科学技术协同创新，慈善如何与新技术融合起来。
③ 人才培养交流使用
慈善人才的培养，不能是一种自发的放任自流的成长，怎么样加大慈善人才培养的交流和使用。
④ 积极推进新兴领域发展
要注意新兴领域的发展，着眼点在于老百姓的需要到底是什么？
随着时代的进步，老百姓对于慈善事业的需要，一定是变的，作为慈善事业的CEO，要眼睛盯着老百姓的需要，这是发展的牵引和发展的根本动力。
5.注重抓好落实
作为企业的CEO在学管理在抓管理，在落实上面，有这么几个方面需要注意：
第一要做到责任到位，要把责任搞清楚，是谁的责是谁的事，别最后打板子，都不知道打谁，把工作界面要界定清楚。
第二要做到措施到位，不能够空谈，要有具体的办法。
第三要做到落实到位。
这是我今天跟大家分享的内容，个人的一些体会，不一定对，不对之处，请大家批评指正，也欢迎大家和我交流讨论，谢谢大家。
