2025年7月，北京望京。
美团总部大楼外，外卖骑手的电动车依旧如潮水般涌动，但空气中却弥漫着不同以往的紧张气息。
大楼内部，一场高层战略会议从清晨持续到深夜。
屏幕上滚动着最新数据：京东“小时达”业务在6月单量同比暴涨300%，阿里饿了么重启“夏季战役”，宣布投入50亿补贴抢夺市场份额。美团核心外卖业务的市占率在过去三个月里首次跌破60%。
更令管理层警觉的是，一直缺席即时零售战场的拼多多，近期频繁调动资源，其旗下“多多买菜”、“快团团”正秘密测试即时配送服务。一场原本的“三国杀”，正悄然演变为“麻将攻防战”。
“他们这次不是来试探的，是来拼命的。”一位美团中层会后私下说道。
这不是美团第一次面对围剿。
从千团大战到外卖争霸，从滴滴跨界突袭到抖音本地生活搅局，美团似乎总是能在血海中杀出重围。
但2025年的这场战役，却呈现出截然不同的态势——京东与阿里罕见地形成了战略协同，分别从物流端与生态端发起总攻。而拼多多的潜在入局，则为战局注入了更大的变数。
一场中国互联网史上最惨烈的外卖厮杀全面爆发。
壹·美团的八次战役
2011年夏天，刚从大学毕业的李铭（化名）加入了美团地推团队。他记得第一次去河北一个小县城开站时，连地图上都找不到那条街的名字。
“我们带着传单和POS机，一家家餐馆去谈，很多人连团购是什么都不知道。”
李铭如今已是美团的区域总监，但说起那段“拓荒”岁月，依然眼中有光。“那时候没人觉得我们能赢，连我自己都怀疑。但王总说，我们打的不是仗，是‘认知差’。”
而这句话，也很好地诠释了美团过去的八次大战。
美团的第一场战争，是“千团大战”（2010-2012）。
那是一个群魔乱舞的时代，高峰时期国内团购网站超过5000家，资本如潮水般涌入。拉手网、糯米网、大众点评，个个虎视眈眈。
当时的打法简单粗暴：烧钱。
拉手网“非常疯狂”，在地铁和分众传媒上广告轰炸，单个客户成本高达数百元。
而美团的打法，则充满了战略性的狡黠。
首先是“农村包围城市”。当竞争对手在北上广深这些“高维”战场厮杀时，美团将兵力下沉，疯狂开站，抢占二三四线城市的“处女地”。
这使得美团在广袤的中小城市建立了先发优势和品牌认知。
更关键的是，美团拥有独特的“花钱哲学”——不是“烧钱”，而是“高效花钱”。
他们拒绝线下广告轰炸，而是“疯狂采购线上的流量”，单个客户成本远低于线下，不超过几十块钱一个人。
这种对效率的极致追求，使得美团在2011年底、2012年初的资本“小寒冬”中幸存了下来，而高投入、高消耗的拉手网则因上市未果而迅速掉队。
美团用一场效率之战，而非资金之战，登上了团购市场的王座。
“那时候我们每天盯着数据屏，谁家补贴猛，谁家流量就爆。但美团没有跟风。”一位曾在拉手网任职的城市经理回忆，“他们像一群‘地老鼠’，专打我们看不上的市场。我们自己觉得并没有做错什么，但等我们反应过来，他们已经成了气候。”
第二战：战略转型（2014）——“T型战略”与高频打低频。
随着团购市场初步完成使命，美团开始思考如何将线上流量与线下业务更有效地结合，以求变现。
受“互联网+”概念的启发，王兴的创始团队在2014年正式开启了其宏大的“T型战略”。
这一战略旨在将业务分为两个部分：“T”的一横代表团购、外卖等产生高频流量的平台业务；“T”的一竖则代表孵化出的票务、酒旅等低频、高毛利的变现业务。
这一战略并非盲目扩张，而是美团“无边界”理论的早期实践，其核心是“高频打低频”的商业逻辑。
美团利用餐饮外卖和团购等高频业务作为流量漏斗，将庞大的用户基础导向相对低频的业务，如酒店预订和电影票务，进行变现。
这一策略的有效性在美团的招股书中得到了直接证明，“酒旅80%以上的新客来自餐饮”。
这表明，美团通过其高频业务向酒店业务的转化成本，远低于OTA（在线旅游代理）平台的获客成本，显著优化了整体成本结构。
这种业务协同效应是美团能够持续在多线战场“烧钱”的根本支撑。它使得美团的单一业务亏损可以被整体生态的协同效益所消化。
例如，餐饮外卖作为高频入口，能够以极低的成本为酒旅业务输送新用户，而酒旅等盈利业务则能为外卖等高投入业务提供资金支持。
这种内部的流量和资金循环，构成了美团在多业务扩张中的独特优势。
第三战：资本抉择（2014-2015）——脱离阿里，转投腾讯。
在业务扩张的同时，美团也面临着资本阵营的选择。
阿里巴巴曾是美团的重要投资方，在2011年和2012年先后参与了美团的B轮和C轮融资。
然而，两家公司的战略分歧却逐渐显现。
