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改革开放以来，中国很多企业曾经很辉煌，但今天已经看不到了，为什么当时辉煌的企业后来没有了呢？为什么类似于华为这样的企业，反而越来越强大？
我们不是去看它的辉煌是怎么样的，而是去看它是怎么走过来的，华为是其中之一，还有很多中国其他企业，但不可能全方位调查研究。
这是改革开放40年以来值得去回顾的，去思考中国的管理到底是什么？
1995-2000年，华为的人力资源体系跟其他中国企业一样，都在探索人力资源管理问题，都是从0开始建立人力资源管理体系的。因为中国很多企业没有人力资源，只有人事管理。
华为的人力资源管理是从SABCD考核等级开始的，这个制度有了以后，大家都挺开心的。但是考核三个月以后不行，因为每个月都有SABCD五个等级，而且有比例分配，怎么办？一个季度考核一次。
经过两年多以后，华为的人力资源体系逐步建立了从绩效考核到绩效管理的体系。虽然从绩效考核到绩效管理只有两字之差，但本质发生了改变，考核不是为了分四个等级，而是为了提高绩效。
第二部分，公司的考核指标，如何从企业的战略目标导到部门业务KPI、导到岗位业务重点与KPI；
华为的管理是通过PDCA循环（PDCA循环，即针对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动，以确保可靠度目标之达成，并进而促使品质持续改善。它是全面质量管理的思想基础和方法依据，也是企业管理各项工作的一般规律。）的持续改进，才创造出企业的核心竞争力。
什么叫PDCA？就是提供、检查、考核、再改进，每个季度考核，不断循环、不断坚持、不断提高目标，这就起到管理的作用。
《华为基本法》不是教授关起门来写的，而是与华为跟任老板之间的思想沟通、碰撞、交流所产生的。管理层也进行了大量讨论，前前后后改了10稿，用了两年时间，才提炼出基本法思想。
当时华为的目的是希望走出混沌，当时思考的是怎么样让华为可以在未来持续发展。华为以前成功了，那么华为未来成功依靠什么东西，这是他（任正非）最头疼的事情，天天想想不通。跟专家沟通后，把整个思维打通了。
22年以前华为就已经在思考，基本法谈到人力资本的概念。
1.人力资本是华为公司价值创造的主要要素及持续成长和发展的源泉；
2.人力资源是一种特殊的战略性资源，要从企业发展战略的高度来认识人的问题；
3.华为公司强调人力资本增值目标，优先于财务资本增值目标；
6.通过内部劳动力市场，促进人才的优化配置和清除沉淀层，使组织更有活力；
7.市场部的正职 干部集团辞职，推动了干部能上能下的机制。
基本法是对华为人力资源建设最大的贡献，也给挖掘人才培养出了根本。
刚开始的时候，华为认为自己很能干，自己成立了薪酬改革委员会，讨论了三个多月，一点结果都没有，后来找到一家叫HayGroup的咨询公司，它们有非常系统化的一套薪酬设置方法论，它是怎么帮助企业设计一套薪酬体系呢？
首先把岗位分开，用三个要素先评价：即岗位所需要的知识、岗位解决问题的难度、岗位应负责任的范围，然后建立内部的公平性。华为就根据这套方法，建立起了一套薪酬价格体系。
彭剑锋老师说人力资源的核心有三个要素，分别是：价值创造、价值评价和价值分配。
华为就把教授的理论变成实践。价值创造、价值评价大家都知道，那么价值分配是什么？分别是股权、工资、奖金跟福利。这是价值分配的形态。
这样就建立了一套分配体系，使得华为人才体系更加体系化。
华为的薪酬体系是在1997年设计的，到现在已经使用了20多年，华为员工的人数从2000多人增加到20万人，这套薪酬体系现在还能很好地使用。这个体系对后来华为的稳定发展、持续发展起到了关键作用。
1998年，华为引进了职业资格标准体系（NVQ），我跟人大教授孙健敏一起到英国学习。从英国回来以后，华为建立了任职资格的等级管理体系。
对员工来说，晋升通道是怎样的，每个等级应该具备哪些条件，你的技能、知识考试、业绩应该是什么样的，我都告诉你。
对华为来说，当时很多员工都是刚从学校毕业就去了华为的，怎么让他们快速提升职业技能、职业化能力，就靠这个标准。
建立了这几个体系以后，华为才建立了人力资源管理大厦，根本是公司的文化与价值观，用价值导向建立了人力资源体系。华为的研发、生产、销售都有人力资源部，1996年的时候华为已经这样做了。
1.是在企业的发展过程中逐步建立起来的，整个体系的建立用了5年的时间；
2.把人才作为公司发展的根本，并且通过企业文化和制度激发员工的最大潜能；
3.舍得在管理上花钱，大量学习与吸收了西方管理方法与中国管理思想，中西结合，开放吸收；
4.在学习与吸收外部管理方法中，不断章取义，不搞小聪明、先僵化后优化；
5.注重体系化建设，制度一定要配套，形成良性的循环，注重实效，不搞形式。
1.知本论，人才优先发展战略，人力资本优先于财务资本增长；
2.顶层设计，强大的执行力和实践力，人力资源管理三级委员会；
3.对标先进，吸收宇宙能量，“先僵化、再优化、后固化”；
6.强大的执行力，体系建设、制度建设、队伍建设的一体化。
从华为基本法到华为人才战略的顶层设计，华为步步为赢，稳扎稳打，为后来20年企业的飞速发展，奠定了夯实的人才基础。
这是回顾华为对中国企业改革开放后的总结，人力资源的价值。
离开华为后，我碰到了很多企业，总结出企业在建立人力资源管理的时候几个关键点：
第一，企业的人力资源体系设计应该与企业的战略、文化相结合。
第二，如何让企业一把手认知和认同先进的人才管理理念和方法，是企业成功推行人力资源管理体系的关键。
第三，从公司的高层到中层管理者，应该有明确和统一的价值理念。
第四，人力资源管理各个制度的设计应该相互配套和融合，不能急于求成。就算老板给再多钱，也没有那么快，因为人力资源是一个长期的过程。
第五，人力资源管理体系的推行需要有一个推行与完善的过程，需要坚强的执行力。
没有执行力，再好的制度体系都没有用。这是我自己个人的体会，即人力资源体系怎么建设的问题。
2010年，人瑞集团成立了，我们当时做的是以效果为导向的人力资源服务模式。很多行业的领先者，他们的理念跟我们的服务理念很容易匹配。我们有了人力资源服务外包的理念和方法后，在行业里成为了领先者。
人力资源服务外包有7大要素，分别是：快速批量招聘、人才储备池与灵活用工、基础人事管理、员工关系管理、职业意识与技能培训、绩效与薪酬管理、用工风险管理。
人力资源外包我们提出1+1＞2的模式，客户可以更加专注于业务的快速发展，而人瑞更加专注于人才的专业服务，两者结合起来比它自己去做效率更高、能力更强。
外包不只是“把非核心业务包出去”，更有价值的是“把核心能力包进来”。
什么叫线性思维？以前有很多假设，假设对和错的问题。现在很多中国企业的管理是灰度理论，通过价值导向，恶也可以变成善，它是一个混合体。
以前是资本雇佣劳动，是一个剥削关系。但现在是互相的促进关系。劳动、人力资本也可以分享剩余价值，很多公司搞期权，就是为了分享剩余价值。
以前是行政命令关系，职责的分配关系，权利关系。现在变成自我驱动，从“要我干”转化成“我要干”。
单赢文化是零和博弈，但共生文化是双赢。有句话说“在大数据下也需要小草”，在一个大企业里有小团队是可以独立作战的。这种思维结构改变了，人力资源的思维框架就发生了改变。
知识的经营，企业所拥有的知识与知识产权才是企业最大的财富；
能力的经营，通过打造人才供应链和能力发展链，满足企业战略和业务快速发展的需要；
心理资本的经营，通过强有力的企业文化，从心理上激发员工的责任感和敬业精神。
不求人才所有，但求人才所用。不求资本所有，但求资本所用，快速响应市场变化是企业生存的根本能力。
比如共享单车，以前家里买个单车要200-300块钱，现在骑一次车1块钱，成本最低。以前一个车就你一个人骑，现在一个车放一个地方有很多人骑，使用率大大提高了，这就是共享经济，共享经济成本最低、利用率最高。
跳出企业看问题，可以利用外部专业公司、专业平台，根据公司特点灵活用工，这一定是效率最高的、成本最低的。
人才服务平台通过大数据和专业服务，能够解决种种不确定性带来的人与组织、人与岗位配置的不确定性，实现人才的精准配置。
从人力资源管理者来说，要从职能管理思想转化到企业经营思维；
对企业经营者来说，怎么样从资本经营和生产经营转化到人力资本经营。
这两方面都体现出了经营者思维的特点、管理理念跟思想。
时代在变，技术在变，客户在变，我们只有适应变化，超越变化，掌控变化，才能在不确定的商业环境中处于不败之地。人力资源管理已经转变为人力资本经营。在以往的30年里，华为因为掌握了人才经营的金钥匙才取得了今天的辉煌。
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