（本文是《人工智能5G与物联网时代的中国产业革命》的一部分，出版的时候有所改动。）
在企业光谱上，中国移动和华为公司属于完全不同的两极。一个是占有垄断资源的国有巨头，一诞生国家就把一张完整的全国电信网络划拨给它；一个是拿出个人仅有积蓄从零开始干起的草根民营企业。但它们都为中国5G产业的崛起做出了巨大贡献。从中国移动的发展历程看中国5G，是从上往下看的视角；从华为的发展历程看中国5G，则是从下往上看的视角。两相对比，是一件很有意义的事。
作为一家民营企业，华为诞生和存在的基本目标当然是赚钱，不过除了这个一般性的目标以外，它的发展还受三股力量的驱动：危机驱动、责任驱动和理想驱动。强烈的危机感、责任感和理想抱负，是华为区别于普通企业的关键所在。
1、危机驱动：从被迫创业到被迫研发
华为的诞生，就是一次典型的“危机驱动”。任正非44岁的时候才创办华为。电子信息领域有好几个“高龄”创业成功的典范，华为是一个，张忠谋创办台积电的时候56岁，雅各布斯创办高通公司的时候已经52岁。不过，张忠谋和雅各布斯都是功成名就以后创业，自己就是技术高手，又积累了几十年的人脉、资金、经验，创业是为了满足更高层次的人生追求，创业成功也是水到渠成。任正非创业则是被逼出来的，是走投无路型。
任正非的父亲任摩逊，出生于浙江，解放前毕业于北京的北平民大经济系，是一个很有救国救民理想的人，抗战期间在广州一家兵工厂做会计，在四十年代因为跟共产党秘密接触而被国民党特务追捕，被迫逃亡到云贵地区。后来，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区，筹建一所民族中学，在偏远山区扎根工作了一辈子，长期担任学校校长。
任摩逊和妻子程远昭是在贵州结的婚，二人都是教师，育有二子五女，任正非是老大。靠基层教师工资养活七个小孩是非常困难的事情，任正非小时候的生活非常艰苦，特别是在1959-1961年的三年困难时期，饿肚子是常事。他后来回忆说，母亲必须严厉的在兄弟姐妹中平均分配食物，任何人多吃一点就可能导致别的兄弟姐妹被饿死。作为老大的任正非从小就学会了克制自己多吃多占的欲望，与他人分享生存资源。他后来将华为的股份大量的分配给企业员工，自己只保留大概百分之一的股份，与此有关。回忆这段经历的时候，任正非说，“华为今天这么成功，与不自私有一点关系。”
任摩逊因为在国民党的兵工厂管过财务，在文革期间遭受了不公平的待遇，政治上受歧视，屡遭批斗。任正非的学习和工作也因此受到很大影响。他学习好、表现好，但当班干部、入团入党之类的事情总是跟他无缘，各种运动中也只能靠边站。不过这也让他有时间静下心来读书学习搞科研。大学毕业以后去当兵，在部队也是科研能手。他当的是基建工程兵，自己研发出来了一个叫“空气压力天平”的东西。
这个东西很厉害，当时就上了《文汇报》，报纸介绍说：“这种仪表是最近几年刚出现的，目前世界上只有几个工业发达的国家能制造。”
因为这个发明，任正非成了部队技术标兵，又被选为军队青年代表参加1978年的全国科技大会。“文革”结束后，任摩逊恢复工作，任正非也终于被吸收入党，还当上了副团级干部，期间结婚，有了两个孩子。1983年转业，被分配到深圳南海石油集团下边的一家电子公司担任副总经理。
任正非在创办华为之前的经历，跟华为公司后来成长的经历高度相似。民营企业在国家战略性产业电信行业中是不大受待见的，电信部门采购天然的倾向于国有企业，以及掌握先进技术的外国巨头，还有就是像上海贝尔这种国资和外资合作的宠儿。华为在电信领域，就跟背后有一个被认为“政治上不可靠”的父亲的任正非一样，别人一分努力一分回报，他就只能是两分三分努力才有一分回报。别人讲政治讲关系，他就只能埋头苦读，搞科技研发，靠过硬的知识和技术开路。最后，国家需要有真本事的人出来干活儿，一下子就“变废为宝”，从不受待见的普通一兵青云直上，上报纸进人民大会堂升官提干等好处就全都来了。
在国营企业当副总经理的日子应该过得还不错，任正非把父亲母亲弟弟妹妹都接到深圳来了。但他这个人太老实，没有商业经验，在深圳这种鱼龙混杂的“冒险家乐园”里边很快就出事了。1987年，他经办的项目被一个骗子骗走了200万。两百万在当时是一笔巨款，相当于今天一个亿。出了这种事情，他被公司勒令辞职，相当于就是被体面的开除了，而且还要负责填补这两百万的窟窿。这一下全家失去生活来源，背负巨额债务，家庭陷入困境，老婆也跟他离婚，一家老小好几口人挤在出租屋里束手无策。在这种情况下，44岁的任正非东拼西凑拿出两万元创办了华为公司，想做点生意养家糊口。
所以，从一开始，华为就是一家“危机驱动”的企业。它是一个男人中年危机的产物。在《华为的冬天》一文中，任正非说，创业十多年来，想的最多的始终是失败，很少去想成功。这显然深受创业前这次危机的影响。
——随时随地为危机做好准备，是华为后来度过一次又一次危机的重要保障。33
1987年的深圳，赚钱的机会不少。任正非一开始什么能赚钱的业务都做，还卖过减肥药，有一段时间内流行卖墓碑，也派人去考察过。
华为应该是一开业就很快的赚了一些钱。1988年，也就是创业之后一年，万科公司的创始人王石到处向人推销公司的股票，一块钱一股，误打误撞竟然找到了任正非。这应该不是巧合，因为他们的（前）岳父都是副部级高官，人脉上有所交叉很正常。任正非请王石吃了顿饭，听完王石介绍万科的情况后，当即就决定出二十万买了二十万股。事实证明任正非不仅是经商天才，也是炒股天才，就算后来华为破产了，他买的这些股票也足够他成为亿万富翁。
我们很庆幸任正非没有把他的天才用到炒股上。几经折腾，华为最终选择了做外贸中介，这也是当时深圳最赚钱的行业。任正非在部队和国企的工作经历应该发挥了一些作用，但具体情况如何不得而知。总之，华为拿到了香港鸿年公司的HAX程控交换机销售代理权，负责将HAX程控交换机买到内地。
HAX是一款小型电话交换机，容量非常小，只有二十四门。当时，大型数字程控交换机被上海贝尔等中外合资巨头垄断，中小城市用邮电系统国企生产的纵横式交换机，华为代理的小型交换机只能在小型医院或工矿企业内部使用，算是第三层级的低端市场。由于国内电话需求极为火爆，这个小市场也相当赚钱，深圳有数十家甚至可能数百家类似的销售代理公司，华为只是其中很不起眼的一家。尽管如此，当一个衣食无忧生活富裕的小老板对任正非来说很快就成为了现实。
在代理销售的过程中，出现了一个“小问题”，就是售后服务不好解决。交换机是进口的，华为完全没有能力维修，连零配件都没有，出了问题只能去找香港的厂商。香港方面的售后服务态度也不好。这中间一来二去，产品有质量问题往往得不到及时的维护，客户意见很大。
这种事情当时十分普遍，大部分代理商对此的反应是能推就推，产品卖出去之后就不太想管了。那些工矿企业零散的分布在中国的各个地区，彼此缺乏信息沟通，坑一个算一个，反正市场需求广阔，产品总是可以源源不断的卖出去。
任正非跟很多商人不一样的地方在这个时候就体现出来了，那就是责任感。也就是我们前面讲的，让华为与众不同的第二个驱动力——责任驱动。他觉得，把东西卖给人家，赚了那么多钱，产品出了问题却不负责，这很不好。就开始招聘技术人员，组织起来一支售后维修队伍，一边搞维修，一边还负责给客户搞培训，教他们如何进行日常维护。而零配件则通过拆解废旧交换机或者多购买一些新交换机来拆解解决。这样做成本很高，但切实的帮客户解决了很多问题。华为的口碑就是在这个时候开始一点一点建起来的。
良好的售后服务成了华为开拓市场的第一块招牌。通过短短三四年的发展，华为就积累起来了三四百万的资金，在全国建立了近十个销售办事处。
由于拆机备件的成本实在很高，而且香港鸿年公司的交换机供应也出了问题。有了技术队伍的任正非被迫开始谋划建立自主品牌，代替外国厂商的产品。一开始华为连仿制的能力也没有，而是从珠海一家国有企业直接购买零部件来组装。组装出来的成品也跟国内企业的产品是一模一样的，唯一的区别就是换了个华为的牌子。这款交换机的型号叫BH-01。
这是华为走上自主发展的第一步。
——需要注意的是，华为组装的第一台交换机BH-01并非它代理的香港产品HAX，而是功能类似的国产交换机。香港产品当时无法通过进口零部件来重新组装。国内那些在计划经济时代培养起来的电信设备制造企业，尽管技术落后于国外先进水平，但在比较低端的产品方面，已经拥有了完整的产业链条。这是华为能对外国产品进行“进口替代”的基础支撑。如果没有这个计划经济时代遗留下来的工业体系，华为就不可能迈出建立自主品牌的第一步。
华为的服务意识和市场意识比国有企业要强得多，它的销售人员可以推着破旧的自行车在乡间小路走上几十公里去推销产品，技术人员也同样随时准备去解决售后问题，甚至连产品使用手册也要做的精美细致。华为每个月都在深圳举办交换机培训，食宿自理，培训免费，不管有没有购买华为的产品都可以来接受培训。这在当时都是很创新的做法。面对国营企业交换机和华为的组装货，很多客户毫不犹豫的选择了华为。
自己组装的优势就是售后维修和零配件好解决，这进一步提升了华为的品牌形象。
经过一段时间的扩张以后，给华为供货的国营企业终于反应过来，发现华为的组装货给自家产品销售制造了大麻烦。1990年，国企给华为“断供”了，也就是拒绝再成套的卖零配件给华为。
这个事情，很像今天美国对华为“断供”的翻版，也就是零部件被人卡了脖子。这是华为诞生后遇到的第一次严重危机。这次危机对华为而言比今天被美国列入实体清单严重多了，有人算过账，今天的华为就算所有业务全停，每年光收专利费就能收好几十亿，而且产品线也很丰富，美国禁运就算能影响一部分也总还有别的产品可以卖。当年的华为就靠着这一款交换机过活，零件断了就只能喝西北风。
“断供”来的很突然，华为收了客户的钱，却没法交货。如果拖延久了，客户上门来要求退款，公司就会有现金流断裂和关门的危险。
任正非把全公司的技术人员紧急组织起来搞研发。由于之前售后维修搞得认真负责，技术团队初步搭建了起来，大家对这款机器的情况了解也还比较透彻。这算是为研发打下了良好的基础。但维修和生产不可同日而语，之前的经验远远不够。在研发负责人莫军的带领下，大家把交换机拆开了一个零件一个零件的研究，又把每个零件上的电路和焊点一个一个的研究，有的一个零件上就有上千个焊点。不仅要解决硬件设计的问题，还要负责软件编写。硬件设计好了，紧急出去找生产企业做样品，再拿回来测试，发现问题再改……而研发团队总共就六个人，根本忙不过来。
快一年过去了，机器还没有做出来。任正非对研发团队说：“公司在1991年收到的订货款也要用完了，公司账上已经没有什么资金，再发不出货，公司就要破产了。”
最后，华为终于还是在现金耗尽前把替代产品搞了出来。这个新产品从零件到功能都跟原来组装的那台一模一样。唯一的改进是把外形搞得更好看了一些。华为给新产品起名为BH-03，说明书和包装也重新设计，看起来是原来产品的升级，价钱不变。客户不会看零件，只认华为的品牌，新旧产品过渡得相当顺利。
至此，华为度过了它诞生后的第一次危机，并真正走上了自主研发的道路。
华为从组装到自己生产交换机，是一次典型的中国式技术扩散过程。一般的技术扩散，应该是政府支持基础研发，企业负责成果转化。国有企业是一种有中国特色的主体，既不是非盈利的公共研发机构，也不是纯粹的私营企业。它的技术从政府研发机构扩散出来，然后通过产品被仿制的形式，让技术最终进入了民营企业。国有企业在技术扩散中充当了“二传手”的角色。
还有一点需要注意的是，华为能度过难关，也跟深圳发达的电子信息加工业所提供的产业链支撑密不可分。研发团队做出来的硬件设计能迅速下厂得到样品测试，是研发成功的关键支撑。如果让华为自己把一块一块的电路板做出来，或者生产企业远在天边，它都不可能在现金流枯竭前完成对BH-01的仿制。
有了自主生产能力的华为如虎添翼，从此一飞冲天，不可收拾。
经历了“断供”危机以后，任正非下定决心把公司的战略中心放到自主研发上来，用心打造研发体系。他跟华中理工、清华、中科大等国内高校广泛联系，邀请教授们带着老师和学生来华为参观，建立技术合作关系，并且招聘高学历毕业生。后来华为研发的核心负责人郭平和郑宝用都在这段时间加入了华为，他们分别来自华中理工大学和清华大学，郭平是硕士，郑宝用是博士。郭平带领研发团队做出来了华为第二代交换机，从二十四门提高到了四十八门，这一次就不仅是仿制，而是有很多华为自己的新技术新设计在里边了。郑宝用带领研发团队做出来了500门的交换机，一台机可以带500个用户，采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。这是华为的第三代产品。
这第二代和第三代交换机的研发速度相当快，都是在1991年也就是BH-01研制成功的当年就做出来了。
——对企业来说，产品研发最难的是从无到有的突破，突破之后的迭代升级就容易很多。
1992年，华为的年度销售金额突破了一个亿，完成了一个“小目标”。
