改革开放四十多年的历史中，华为无疑是最成功和最受尊敬的企业之一。两万块钱起家，成为年营收超8000亿的巨头，不可谓不成功。从事高科技实体产业，与金融、教育、医疗、房地产等易遭诟病的行业基本无涉，再加上因为技术领先而遭到美国制裁，其受尊敬程度令其他民营企业难以企及。
华为的成功，首先是选对了赛道。
通讯与电子信息产业是改革开放后中国增长速度最快的产业。从有线电话到无线通讯，从英特网到移动互联，中国增速最快和体量最大的民营巨头几乎全都集中在这里。如果华为创业之后选择了进入消费品、机械或者房地产，即便成为行业巨头，也无论如何达不到今天的体量和影响力。
中国通讯与电子信息产业的超高速增长和超大市场容量，由几个重要的外部因素共同促成。从光纤通讯到数字式传输，从“摩尔定律”到“被软件定义的世界”，信息革命创造了一个空前巨大的市场空间。这场革命有几条“主赛道”，主要包括半导体芯片、软件开发和信息通讯技术。过去半个世纪年人类增速最高的企业几乎全部来自于这三个领域。华为通过代理香港鸿年的交换机进入信息通讯领域有许多偶然性。据说华为创业的时候还考察过倒卖墓碑的业务。2003年华为最低谷的时刻，华为高层还曾经想把通讯业务卖了，转行去做农业机械。如果成了，任正非纵有天纵之才，成为墓碑或农机行业的垄断巨头，华为也不会有今天。
中国通讯产业发展迅猛的第二个原因，是中国政府超级强大的基础设施网络建设能力，以及中国在通讯基础科学方面的研发能力、庞大的科研人才培养能力。
华为成立之初，中国政府就上马了“八横八纵”全国通讯骨干网络建设，建成以后，中国很快就成为是全球最大的的单一电信市场。欧美人均收入高，但是用户数量少；印度人口多，但电信网络消费能力太差。
华为早期的万门程控交换机、光传输技术等等，大都是来自于国有科研系统，技术获得的成本极低，不仅没有什么专利门槛，邮电部还多次举办培训班免费传授掌。
中国每年毕业的理工科大学生数量长期位居全球第一，这些毕业生的平均素质并不逊于发达国家，工资要求却低得多，为华为低成本研发创造了极好的条件。任正非在1998年考察美国以后，总结说，华为相对于美国科技企业全方位大幅度的落后，唯一的底气就是人才不比美国差。
人才数量和素质能跟上，技术获得成本低廉，再加上一个全球最大的单一电信市场，在改革开放以后三四十年间，无论有没有华为、有没有任正非，中国一定会出现一家或者几家世界级的通讯行业巨头。同城的中兴通讯就干的不错，李一男的港湾网络如果不被华为往死里整，如今也是一大巨头。没有任正非、没有华为，这些资源、这些人物采用别的方式聚集起来，也会有很大的成就。
华为、任正非真正厉害的地方，是在这个竞争最激烈、回报也最丰厚的领域成为龙头老大，成为中国民营企业的最高科技水平的代表。
任正非的战略眼光并不是完美无缺。相反，在一些重要的趋势面前多次做出了错误判断，几次差点把华为带进了死胡同。他要是在国有企业当副总经理不被骗子骗走两百万，估计就一直在“体制内”逐步高升了。被逼创业，误打误撞进入通讯行业之后，刚开始都是怎么活下去怎么搞：为了提供售后服务被迫招聘技术人员，为了提高产品利润将国有企业生产的交换机换壳销售，最后被国有企业发现了给华为断货了，被迫自己搞研发。
等到活下去的问题解决了，任正非第一次认真研究市场技术趋势，在研发纵横制还是数字式交换机之间拍板，研究了半天，各种市场数据、国际案例分析过去分析过来，决定搞纵横制。结果错的离谱，纵横制交换机被刚研发出来就落后，亏损惨重。被迫借高利贷重新研发数字式。
进入无线通讯时代，在要不要投入资金研究CDMA的关键时刻，任正非经过深思熟虑，决定放弃CDMA，因为他认为GSM将统一国内市场。没过多久，中国政府为了让美国同意中国加入WTO，单独为美国的CDMA标准建了一张通讯网，这个市场被中兴通讯等竞争对手全部吃掉了。
中国电信要上马小灵通无线市话业务，找到华为一起干。任正非认为小灵通是落后技术，坚决拒绝。盘子被UT斯达康接了过去，几乎从零开始做，很快变成了一家年营收超过200亿的通讯巨头。为了应对斯达康的挑战，华为紧急进入小灵通市场。
华为做通讯设备起家，跟手机业务是近亲，内部早就跃跃欲试。任正非一直铁腕压制，甚至声称谁再提生产手机就开除谁，华为必须坚持只做通讯设备不做终端消费品。是被UT斯达康逼得没办法，被迫也跟着生产小灵通手机。小灵通退市了，留下一套做手机的人马，就接着做2G手机。刚开始只做运营商渠道，后来成了气候，才有了余承东铁腕砍掉运营商渠道，独立做智能手机。十年之后，手机营收就超过了通讯设备制造。
2003年，面对港湾公司、UT斯达康、中兴通讯的激烈竞争，任正非对华为的未来失去了信心，同意以100亿美元（一说75亿美元）的价格把华为卖给美国的摩托罗拉，打算拿到钱改行去生产拖拉机。合同都谈好了准备搞个签字仪式，摩托罗拉换了个董事长不认账，这才没有卖成。
又后来，中国推出自己的3G标准，搞了一个TD-SCDMA联盟，把华为也拉了进来。但任正非并不看好中国标准，华为一直在联盟里边打酱油，不肯大力气投入，第一期TD-SCDMA招投标，华为一笔订单都没有拿到。
但是，在犯了这么多错误以后，华为还是战胜了所有危机，以极高的速度增长，还能点开一大堆科技树，面对美国“国家紧急状态”水准的打击，居然还能从容应对，赢得举国尊敬。这又是为什么呢？
华为，或者说任正非，最厉害的地方，并不是对技术或市场趋势的战略预见，而是打造内功的能力。
企业大到一定程度之后，内功就比对市场趋势的预判更重要了。最初进入什么赛道，要想转变也很难。在大赛道上拼，市场趋势瞬息万变，判断错了、慢了都是常有的事情，但内功过硬，亡羊补牢总还来得及。
最典型的例子就是华为打UT斯达康。斯达康的从起步到营收超过200亿只用了几年时间，靠的就是抓趋势。老板吴鹰判断出了小灵通市场空间巨大——虽然技术落后但是便宜。用华尔街的资金、买日本的技术、在中国制造廉价低质的小灵通手机，快速占领市场，这个战略相当成功。华为一个不小心，就丢掉了这个百亿量级的市场。但是，等华为被打醒了，决定进入这个市场，它的技术研发实力和生产管控能力比只会“抓趋势”的斯达康强大太多了，很快就推出价格只有斯达康一半的小灵通手机，横扫整个市场。斯达康自己没有研发能力，等到2G手机价格和通讯费降下来之后，小灵通卖不动了，这一轮趋势过去了，它就迅速没落。华为却在小灵通的市场趋势结束以后，转型开始做2G手机，然后是3G智能手机，最后成了手机领域的超级巨头。
后来的中国3G标准推广，华为也是动作慢，第一轮投标被大唐电信抢到了先机会，但醒过来以后，第二轮就追了上来，第三轮招标就大幅度领先了。靠的还是高效的研发、制造和售后服务能力。
任正非后来说，这叫“后发制人”战略。
这个“后发制人”战略不是主动制定的，它是战略预判失误的被动之举。“后发制人”要管用，关键是内功要足够强。在对手先跑的情况下，还能追的上。
国内喜欢搞“后发战略”的还有一家知名企业——腾讯。它的内功也很强。不过它的“内功”主要不是技术实力，而是依靠即时通讯软件市场天生的垄断特征。这个市场的特点是只能容纳一个玩家，第二名几乎没有生存空间。靠着这方面的垄断能力，它可以等着一些中小企业先“试错”，等产品或者商业模式成熟了，再推出类似的产品，依靠自己的即时通讯软件渠道推广，将这些中小企业干掉或者兼并。这种做法不太厚道，但在现行法律体系下并不违法。
华为的核心产品不具有天然垄断特征，内功就只能来自于强悍的研发、制造、销售、服务体系。这是任正非以及华为的高管们穷尽毕生精力打造的东西。
让大象也能跑出猎豹的速度，是一切管理者梦寐以求的目标。
华为的管理体系、研发体系，这些年被反复研究，被研究的挺透彻了。好多有理想的企业，都在卯足了劲头学华为。华为从IBM学过来的IPD研发体系已经被广泛复制。什么“以奋斗者为本”、“以客户为中心”、“让看得见炮火的地方做决策”在企业界早已无人不知无人不晓。
不过，“华为模式”最难以复制的部分，是它的底层构架——员工集体持股制度。
华为只有两个股东，一个是任正非，占股1.01%，另一个是华为工会委员会，持股98.99%。
工会委员会只是名义上的股东，因为《工会法》规定了工会委员会可以持股。华为翻遍各种法律，能够让好几万员工成为一家非上市企业股东的合法途径，只有这么一条。工会委员会不实际控制股份，委员们只负责组织运动会、摄影比赛之类的业余事务。
这98.99%的股权真正的控制机构是华为 “持股员工代表会”。代表会有代表115人，按照一股一票投票选出来。它跟工会和工会委员会没有从属关系。
在华为发展历史上，员工持股的制度也发生过很多变化，早期有一些出钱买的实股，中期变成虚拟受限股，后期是带有期权激励性质的TUF。
这些不同阶段的股权变化细节本身不是我们关注的重点。重点在于：这些股份的权力都受到了限制。
员工持有的股权不能自由交易，内部外部都不行，只能由工会委员会回购。回购方式由公司决定，基本原则是一旦离开华为就必须放弃股份。工作年限久的，回购价格就高一些；如果是违法乱纪被开除的，回购价格可能就是个成本价。
股权限制方案的效力来自于公司章程，而公司章程由股东大会决定。从法理上讲，它是股东们一致同意对自身权力的限制。股东们可以修改公司章程，取消这些限制。但是，根据《公司法》，这需要超过三分之二的绝对多数票。由于持股员工高度分散，自下而上推动修订公司章程的可能性基本不存在。股权分配和回购机制的决定权也就始终掌握在任正非等少数高层手中。
为了防止高层内部出问题，任正非还保留了1.01%的股权。这是拥有重大事项否决权的特殊股。要取消这个否决权，得高层和股东大会一致才行，难度极大。
通过这样的制度安排，华为实现了“股权利润分配权”和经营决策权的分离，同时也实现了劳动者与企业股权的结合。它是一种新型“民营集体所有制”，是一种从未在一家成功的大企业中出现过的制度。国外有一些不上市的大企业，比如美国的嘉吉、科氏，德国的博世，但都是家族控股企业。真正的员工持股企业也有，但规模都比较小。长期以来，员工持股都被认为只能适用于小规模企业。
员工持股最大的好处，是利润激励足够高。由于不需要跟外部资本分享利润，所有的可分配利润都拿来给员工发钱了。同等的投入和利润水平下，企业的薪资水平肯定高于同行，可以让已有的员工更努力工作、吸引更优秀的人才等等。
而它最大的弊端，是决策权会被分散。企业经营决策是一项高度专业化的工作，如果搞一股一票的大民主，最后一定把事情搞得一团糟。越大的企业，管理的复杂程度越高，劳动者和股东的利益经常不一致，不受限制的员工股权会严重干扰公司治理。
华为这套特殊的股权体制安排，既最大化了劳动者的激励，又确保了经营决策体系的科学性。成就了它独一无二的成功。
这套机制并不是任正非“构想”出来的，是在特殊的历史环境下逼出来的。
华为在早期，一度是任正非100%控股。
那时候刚改革开放不久，合法的融资渠道只有银行贷款一条路。华为作为一家民营企业，又不搞房地产没有固定资产抵押，从银行系统基本就贷不到款，现金流经常吃紧。任正非被逼无奈，搞了个内部政策——鼓励员工掏钱购买“虚拟受限股”，甚至去贷款来买。“虚拟股”不享受所有权、表决权，也不能转让和出售，但有分红。之所以叫“虚拟受限股”是因为实股买卖需要政府审批，太麻烦，也不大可能通过。
搞了一段时间以后，同城竞争对手知道了，就去政府举报，说任正非搞非法集资，差点给抓起来。
事情动静闹得很大，惊动了中央高层，高级领导和专家先后到华为调研了解情况。最后认定是有益的探索。党的十五大报告为此专门加了一句话：“新兴的股份合作制是以劳动者的劳动联合和劳动者的资本联合为主的集体经济的一种实现形式，应该予以支持鼓励”。深圳出台了专门的政策文件来给华为解围。
后来，华为变成国际化企业，为了解决外国员工的股权激励问题，又在“虚拟受限股”之外，搞出来了TUF：不需要花钱买，直接根据工作绩效分配，然后享有分红权，但有效期只有五年。五年后自动失效，不再需要回购。
华为的股权激励机制基本理顺，公司也继续发展壮大。
令人遗憾的是：华为的这套模式，并没有被推广复制。
中国的企业管理体制改革，继续朝着全面学习西方的方向前进。有关法律并没有因为华为的成功而进行相应的修订。相反，“工会委员会”在2000年被明令禁止成为上市公司的股东。各地随后开始清理职工持股会，要求将分散的企业内部职工股权逐步向战略投资者、企业经营管理层和其他自然人集中。
工会不持股有一定道理，它是保护工人权利的组织，不应该同时还是股东。但没有工会这个合法机构代持以后，“职工持股会”就没有了可依托的主体。法律上不允许成立“持股会”这种实体，民政和工商都不给注册登记。华为是名义上工会持股，实际上由“持股员工代表会”行使权力。它这种做法经过特批，不会被清理整顿，但后来者就不能再获得特批了。
华为还在，但华为模式，已成绝响。
表面上的原因是，现代企业制度中的期权激励等诸多手段已经可以实现劳动者激励的目标，也就不再需要单独为此改变法律体系了。而“持股会”容易导致非法集资问题，不宜推广。
更深层次的原因，是在西方股权制度在基本理念上的缺陷。有钱人搞个基金会可以当持股主体，上市不受限制，劳动者搞个持股会就不行，这种规定肯定有问题。
在资本主义体系中，股权属于财产权。财产所有权理所当然是永久性的、可自由支配的（包括交易和继承）。投资者在企业创业成长期对企业帮助比较大。但等到企业进入现金流稳定的发展期之后，这些股权就会变成不劳而获的“食利者”，跟企业发展脱离关系。企业要永久性的定期支付巨额股利用来供养资本，相应的就只能降低在劳动者工资福利方面的开支。从马克思主义的角度来看，这就是资本从劳动者手中攫取的“剩余价值”。
即使不做价值观的评价，需要向资本支付巨额股利的企业，相对于不需要支付这种股利的企业，也会缺乏长远的竞争优势。
华为的轮值董事长徐直军就说，竞争对手的薪酬很难比得上华为。一个企业，99%的利润都拿出来分配给员工。这样的薪酬竞争力确实是竞争对手难以匹敌的。企业不上市，高层不变成富豪榜上的明星，它的内部分配方式也更加公平。受此影响，这个集体肯定更团结、更拼命，从而获得竞争对手难以匹敌的长远发展动力。
正因为如此，美国才需要动用国家力量来打压它。按照这样的势头发展下去，如果美国不耍无赖，华为确实可能会成为苹果、谷歌这些最顶级科技巨头的挑战者。一旦挑战成功，对美式资本主义体系就是一个巨大的威胁。
后来的模仿者，要想复制华为模式，有两道坎：第一是要想办法熬过创业成长期的资金短缺期，不在这个阶段把股份大量卖给投资者，这是最难的，华为找员工贷款买股份的方法很难或者说基本不可复制。这个问题单靠企业家的情怀智慧解决不了，得有政策体制的突破才行，比如健全公有公益投资基金体系、建立更合理的企业股份回购机制等等，说白了就是要大幅度改造美式资本主义体系；第二道坎，就是老板或者说创业股东能不能舍得把99%的利益分给员工，把做大事业放到发大财的前边。
华为最受人尊敬的做法，核心就是两条，一条是坚持自主研发，每年营业额15%投入研发，第二条是员工持股，企业利润劳动者分享。
这两条都不是创始人根据自己的理想情怀凭空想出来的，是被现实逼着走到这一步的。
如果零件和货源不被“断供”，它可能就会安心做代理；如果创业初期有现在这样多的股权投资人，它可能就不会搞员工持股。
它走到这一步，是对现实的妥协，是商业智慧再加上那么一点点企业家情怀的产物。
情怀在商业活动中永远不是主要的。华为说到底也是一家商业企业，利润最大化始终是它不变的追求。“生存需要+商业智慧”是它绝大多数经营决策的驱动力。但这“一点点”的企业家情怀，又是不可或缺的。研发出来小型交换机以后，它可以不着急研发万门程控交换机；交换机成功以后，它可以不着急研发自有芯片；赚到一百亿以后，可以不着急花20亿去引进IBM的研发体系。资金短缺问题解决以后，可以停止搞虚拟受限股，创始人的股份完全可以搞得更多一点，而不是顺势而为，干脆把华为变成一家99%的员工集体持股企业。如果老板要想当中国首富，也可以带着高层搞点财务改革，把一部分员工股收回来，取消工会持股，换个合适的上市主体——这种“托梁换柱”的办法很多企业干过。企业家的理想情怀，就体现在这种不动声色的“顺势而为”二字上。不把情怀挂在嘴边，为了商业生存，该妥协的时候也妥协，但在可以不妥协的时候，能够抵抗短期的诱惑，放弃一部分个人的私利和虚荣，做出从长远来看对整个事业更有利的决策，能做到这一点，就算是有真情怀真理想了。
