大家好，我今天的分享围绕三个主题展开：华为营销体系的能力究竟强在哪里？营销流程与组织变革能为企业创造哪些价值？华为业务的变革管理原则是什么？
一、华为体系：
个人能力不强，组织能力很强
华为体系的能力强在“个人能力不强，组织能力很强”。华为的竞争对手曾说：“一个华为人不难搞定，十个华为人就很讨厌，一百个华为人就变得难以战胜。”
华为怎么做到的？有2点原因：
1.以客户为中心的CRM变革项目群
华为管理企业的构建是以客户为中心。从大的方面讲，华为在2008年启动了“以客户为中心”的 CRM 变革。变革特点是管理认知上的升级，同时标志华为从打猎模式（围绕商机开展工作的一种管理模式）进化到种田模式。
传统企业一般是以订单作为管理抓手，CRM系统内录入的是商机，企业围绕商机开展工作、进行组织协同。商机是群雄逐鹿，高才者得之。
但围绕着商机的管理有天然弊端，首先是短视和功利，其次是缺少对客户的深入理解，员工是为了把单子拿下来，才去关注客户、接触客户等。
在没有商机时，企业如何通过组织协同的方式进行客户的洞察、机会的培育呢？
所以，华为的管理由商机向前推进了一步，将客户作为管理的源头。华为曾说“客户是土壤，商机是庄稼。只要有客户在，就不愁没生意。”
① 客户关系管理
在华为的市场管理中，最强的是把客户关系单独独立出来，作为一个客户关系管理的流程。在CRM管理系统中，把客户作为资产单独剥离。
华为的“以客户为中心”是指“以我选择的客户为中心”。那么应该如何选择客户呢？
任正非有一个形象的比喻：“能够让我们赚到钱的才是我们的客户，能够让我们赚到大钱的就是我们的优质客户”。所以客户关系的管理源头是客户的洞察与选择，而不仅仅是客户公关。
② 核心价值传递
为什么在一个比较长的时间内，华为在竞争中胜出了呢？是因为华为进行了客户的分级管理，将客户分为S类、A 类、 B 类、C 类。针对不同的客户，在资源投放和管理服务上形成一种差异。
但基于客户的价值大小对客户分级会带来新的问题：不同客户的购买能力不同，对于服务品质要求也不同。怎么才能按照客户的期望为他提供他想要的服务呢？
为了能够服务好不同层面的客户，华为进行了一个基于客户需求的端到端的流程化管理，包括从市场到线索、从线索到回款、从问题到解决。
通过标准化的流程，能够消除不同员工、不同团队在服务客户的过程中质量上的差异，能够采用一致性、标准化的服务为客户创造价值。
标准化是一个有魔力的词，如果一个企业能够对自己的管理实现标准化，就意味着它可以不断复制自己的成功。
③ 铁三角组织
当企业把流程标准化后，定义了正确的做事方法，紧接着是对组织的要求：企业的员工能不能理解工作的要求，做出正确的事。
为了支持流程的平稳运转，华为定义了一个铁三角组织。通过铁三角组织来承接流程的工作要求，为客户提供稳定的、高质量的能够满足客户期望的服务。
2.华为销售的RTC流程系统
早期华为对流程的理解是业务本身，这是把业务显性化了。但是在这个过程中发现服务质量是不理想的，比如曾经分析过一个海外合同审批流程，从合同提交到关闭，公司整整在上面盖了23个章。
基于业务现状，公司对流程的理解提升了一层：流程不是业务本身，流程是业务最佳路径的总结。
① 减少非增值活动
华为徐直军曾说道：条条大路通罗马，总有一条是最短的流程，也是企业最佳实践的一种体现。业务的最佳路径，是指在服务客户的过程中减少非增值活动（不能为客户创造价值的活动）。
任正非曾用“把煤写得再白也不叫艰苦奋斗”比喻非增值活动，因为没有为客户创造价值。
在流程显性化的过程中，要完成对营销体系所有组织、所有活动的定义。当流程完善后，不应该存在着流程以外的活动。
如果某一个部门或某一个人今天干的事情在流程当中找不到，只有两种可能：第一，他做的事情根本不能为客户创造价值，不应该干；第二，流程定义的不完整，做的有价值的事情没有被定义进去。
② 减少非增值管控
流程管理过程中要减少非增值管控，要有所为，有所不为。假如把为客户提供服务的过程想象成一条高速公路，每隔100米就设一个收费站，那么车一定跑不快，而且运营成本一定很高。
华为流程管理与传统职能性管理的最大区别在于：流程管理是一个动态管理体系。虽然流程是业务最佳路径的总结，但是很难在业务中一次性找到最佳路径。
当流程建立完善之后，在某些场景中针对某些优秀的员工，流程并不一定是最佳路径。也许这个事情让优秀员工做可能两步就完成了，但是流程要求走三步。可是对于大多数能力没有那么强的人，如果没有流程指引，同一件事情可能要走七步、八步。
所以流程的建立有可能是建立在牺牲少部分人的效率，换取整体效率的提升。
即使企业一次性找到了业务的最佳路径也没用，因为当前处在一个动态发展变化的环境当中，比如公司随着体量变大，做事情的过程和方式有可能不一样。
所以流程管理是一个动态管理体系，它包含流程的规划、建设、运营和迭代，它有不断自我纠偏的能力。流程管理跟职能性管理的差异在于它改变了之前员工都对自己的事情负责，但是没有人对最终结果负责的尴尬局面。
③ 最佳路径上的能力集成
流程既是业务最佳路径的总结，也是企业能够走在最佳路径上的能力集成。企业要想走在最佳路径上，还要有相应的能力。所以华为LTC流程（从线索到现金到回款全流程）系统包含了四个层面（含九个二级流程）：战略流程、执行流程、管理流程和使能流程。
以使能流程与战略流程为例。
很多企业只有订单的管理，没有对订单的约束。如果只管理订单，一线销售对于订单的选择原则首要是能不能干？其次是挣不挣钱？
所以一线销售很容易被短期机会所诱惑。但是在华为的LTC流程体系中，顶层有一个战略流程，说明华为的客户选择是由战略决定的。
通过战略制定业务选择的规则时，在选择订单时需要问两个问题：
第一，这个订单是来自于我的目标客户吗？如果不是，我还要不要做？
第二，这个需求是来自于我的目标客户，但是他是我想做的需求吗？比如说客户想吃饭，我是不是要开个食堂？所以还要看客户需求跟公司业务范围是不是重合的。
所以，战略是业务的牵引也是约束。
通过这样的管理方式，能够让企业把精力和资源投放到目标客户上，投到企业所选择的专业领域中。
二、流程变革，要实现多方共赢
在这个层面华为的营销变革是要形成一种真正意义上的多赢局面：成就客户、成就员工、成就公司。
1.成就客户
在客户关系管理中，华为明确了最高境界是帮助客户成功，定义了唇齿相依的共生客户关系。所以华为在管理上追求：如何做客户可靠可信任的伙伴，让客户愿意把后背放给我们，一门心思往前冲。
任正非曾写文章《深淘滩，低作堰》，强调两个重要观点：深淘滩：改进管理、降低成本；低作堰：控制贪欲、让利客户。
2.成就员工
实际强调的是：为一线减负，减少员工在非增值活动上的资源耗费。比如很多企业都会出现的问题，一线员工在本职工作上花费的时间占不到整个工作量的50%，另外50% 甚至以上是花费在公司内部的资源协调、推动工作上。
销售的核心价值是连接客户，理解客户需求，拉动公司资源，为客户创造价值。如果在内部推动中用了太多精力，就降低了为客户创造价值的能力。
比如很多企业会出现后端职能部门要求一线销售提供一些数据，销售不知道后端为什么要这个数据以及怎么用。
在流程变革中，要求后端任何专业部门所需销售数据统一由销售管理部出口，以组织对接组织，不允许各个后端部门直接找销售要数据。销售管理部要判断各个部门所需数据的合理性和必要性。如果要数据，要求合理就提供，反之可以不提供。
3.成就公司
公司追求的是持续有效增长，它体现在规模的持续增长和人效的不断提升。从这个角度看，流程变革公司也是受益方。
① 项目管理实现顾问式销售
如果在项目中要实现顾问式销售的效果，销售必须具备3个能力：
首先，员工必须是行业专家，在对客户行业的理解、对客户业务的理解和对客户业务场景的理解要比客户更深，发现客户看不到的问题。
第二，销售必须有发展建立客户关系的能力，他说的话客户要相信。
第三，销售要有工作推动能力，对外能推动客户，对内能推动公司来配合他做事。
这三个要素叠加在一起，绝大部分公司的销售都不能满足需求。
华为能实现顾问式销售是因为通过铁三角模式实现了团队专业化取代个人专业化。虽然有通才，但是可以通过专才互补的方式，满足一个项目里面客户关系、解决方案、商务交付、营销四要素的协同，实现高质量的项目管理。
同时，华为实现了项目包干制（一线是在给自己做项目而不是为了公司做项目）。他们就像一个创业团队，拿着一份项目策划报告，讲清楚项目的背景、价值、目标、策略和风险，向公司要炮火、要资源。
② 埃森哲销售项目管理体系
华为在埃森哲的帮助下构建了质量控制体系，在订单中增加了立项决策、投标决策和签约决策。在质量监控过程当中，可以进行投资的决策或者是撤资的决策。
如果公司作为授权和掌握资源的一方，把资源给了销售团队后需要跟踪。如果一线没有做到它的承诺，就可以允许在立项阶段、投标阶段和签约阶段主动放弃，避免把项目做成个无底洞。
所以在这个层面可以看到华为在LTC 体系当中的项目管理层面，在整个机制上跟一般公司有了本质上的差别。
三、营销体系变革成功的关键4要素
营销体系变革成功的关键：不求完美、急用先行。营销体系的变革是一个自我革命的过程，通过建立共识，打破原来的责权利圈子，进行分责。但分权一定会遇到比较强大的内部阻力。
我的领导曾说：“改变别人的利益比改变思想更难”，所以在变革前要做充分的心理准备。
营销变革的成功有四大要素：
1.高层变革的决心
变革，不变是等死，变革是找死。但是要向死而生，在变化的环境中，必须应该主动变革，因为只有变革才能让企业更适应环境的变化。
很多企业变革是在准备不充分的情况下仓促上马：高层意见不统一、中层瞎折腾、底层不支持，这样的变革注定是要失败。
2.业务部门深度卷入
业务部门必须深度卷入，主动承担变革的职责。华为解释为：“谁的孩子，谁领回去，你不要指望着别人帮你养孩子，这个事情是你的事儿”。
所以业务部门主导流程与IT部门提供资源与能力，外部顾问提供最佳时间的对标，是最佳的变革资源配置。在业务部门导入过程中，公司必须对他在管理系统上加以支持，业务部门必须承接起组织能力提升的职责。
3.统一的思想与语言
变革是用一种新的语言体系理解业务，并且在新体系下重新定义业务。
对上，管理干部必须要用流程的语言去理解业务，统一语言。因为流程语言是一种抽象的表现方式，它有跨行业的魔力。在不同行业中管理逻辑有相通之处，所以可以通过流程语言来把它描述出来。
对下，要学习用业务的语言去讲流程。流程无非是明确对工作的要求，讲明白每个人应该如何去做事。针对于一线的基层员工不讲流程，必须用对方听得懂的话沟通。
4.与其他流程的集成
公司是一个整体，为客户创造价值。它的业务是耦合在一起、环环相扣，所以在规划流程时必须考虑整体性，也要考虑和其他体系的集成。
在集成过程中要明确主从关系，华为定义了主业务流的概念。主业务流指的是能够直接为客户创造价值的流程，主要体现在研发和市场两个方面。
而其他的专业领域，无论是人力资源、财务、采购，他们的职责要么在主业务流当中被调用，要么他们的工作开展是为了支持主业务流运转。
所以在这个过程中要建立清晰的集成关系，通过客户需求来拉动业务部门，识别业务部门的不足，督促他们改进。
四、华为业务变革的指导原则
1.反对完美主义
完美主义是敌人。企业在运行过程中，无论在哪个阶段都会遇到很多问题，但是管理流程不能解决所有的问题。
管理流程建立的目的是扫除公司在战略前进过程中的主要矛盾。就像没有真正意义上健康的人，每个人身上都有很多病毒、病菌、寄生虫。但是医学定义的健康人是指这个人没发病，就认为他是健康人。
同理，一个企业无论流程多完善，也仍然会有很多管理问题。但是建流程的目的就要识别公司在未来战略发展当中的主要风险，同时通过流程的方式把它解决掉。
2.反对繁琐哲学
流程是拿来用的，要简单易懂，不是追求好看。但是在实际管理过程中经常会走入一个误区：很多领导喜欢有亮点。所以，有时候方案看起来很完美但是根本无法落地。
3.反对盲目创新
华为不是管理理论的创建者，是管理理论的应用者。在管理上，它秉承的是系统集成拿来主义。
所以华为的整个流程体系中，采用的方法论、模型和工具都是业绩相对比较成熟的证明，是有效的方法与工具。
做流程不要闭门造车，应该站在巨人的肩膀上。
4.反对没有全局效益提升的局部优化
华为流程的变革是要实现端到端的提升，有可能会以牺牲局部效率为代价。比如一个火箭的发动机很好，把它装到一个汽车上，火箭一发动这个车就散架了。
所以要考虑的是全局，华为以前讲小建议大奖励、大建议只鼓励。这是因为在部门层面的创新都是局部优化，不是全局的。
5.反对没有全局观念的干部主导变革
变革的主导者非常重要。在变革过程中，IBM曾经讲过一个“三明治”的故事。一个美味的三明治，由鸡蛋、火腿和面包构成。但是三明治的形成过程里，鸡只贡献了一个蛋，但是猪贡献了自己的生命，把自己的腿贡献出来。这个故事说明，一个企业变革的成功需要很多人做出奉献。
在变革里面一定会有三类人，第一是主导者，是统帅全局的领导，他必须有大局观。第二是有工作推动能力的人。第三是奉献者，是指全心投入，不计个人得失。
一个企业如果想变革成功，至少要保障变革项目组里有 1/3 以上的人是奉献者，这样的变革才真正有可能取得成功。
如果本次变革中参与的人都是参与者，是来当听众的，最多奉献一个鸡蛋。这样的变革一定是不能成功的。
6.反对没有业务实践的经验的员工参加变革
7.反对没有充分论证的流程进入实用
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