德国博世百年风雨启示录：谁拥有先进制造业，财富就会流向哪里|2019-04-04

研究博世，我们需要从200年前的欧洲谈起，德国工业的历史性崛起和今天中国制造全球化有着相似的故事。18世纪中叶，英国制造独领风骚，英格兰中部地区发起的工业革命席卷英伦，迅速蔓延欧洲大陆，一路强劲的创新风潮触达美国。经历了这场深刻影响欧洲乃至世界格局的技术革命，英国不但拉开了与它欧洲大陆劲敌法、德的距离，还确立了其全球工业强国中不可撼动的霸主地位。英国制造也因其精湛的工艺和可靠的品质远销海内外：从曼彻斯特棉纺织品到谢菲尔德刀具，再到钢铁制品与机械设备，世界工厂无可匹敌。

工业革命的成功极大促进了出口，同时让世界财富加速流向英国，也给英国企业主带来始料未及的烦恼：其一就是山寨货层出不穷冲击传统优势市场，大量法德工厂模仿英国企业争夺用户；其二是知识产权保护受到挑战，英国人认为商业机密被大量国外间谍窥探，工厂管理和生意经营策略也被复制。从烦恼走向愤怒。

这是否很像当今美国对中国抱怨？只不过英国抱怨的对象并不是远隔大洋的国度，而是大批量生产“低质”、“廉价”商品的德国邻居，他们认为“德国制造”正在用龌龊的手段侵蚀英国的繁荣和尊严。而面对大量山寨产品对欧洲市场乃至英属殖民地的冲击，英国厂商决心联名抵抗，他们推动英国议会于1887年4月23日通过了《商品法案》，明文规定进口商品必须写明出处，“Made in Germany”（德国制造）由此诞生，用意在于区分和高品质英国制造的差异，遏制德国人，这种原产国标识的做法带着英国强烈的自信以至傲慢。说白了，就是“立法打贸易战”！

早期MADE IN GERMANY(德国制造)标识

然而让人始料未及的是，德国工业并没有在英国人的愤怒中停下脚步，很快显示出青出于蓝而胜于蓝的势头。究其原因，一来是当时德意志帝国皇帝对内实行的工业和贸易保护主义政策，坚决保护本国市场，二来是德国人举国上下向英国虔诚且不计成本的高强度学习，模仿先进经验后迅速投入生产，在市场的检验中修正进化，当时整个德国很像放大了的中国深圳。此外，德国还加强对军工部门的投资以构建超越消费制造业的工业基础，由此推动基础研究和工程科学迅速发展。简单说，这和今天美国抱怨中国的问题颇为类似，而中国学习欧美发达国家的策略和当时的德国异曲同工。英德制造在19世纪后期和20世纪初期的猛烈碰撞与今天中美激烈摩擦有过之而无不及，利益碰撞让制造业的勤劳美德显得苍白无力，核心焦点就是——谁拥有先进制造业，财富就会流向哪里。

而结果如何呢？英国法令生效十年之后的1897年，时任英国殖民大臣的张伯伦对德国产品有如下评价：“无论是食品饮品、纺织用品、仪器设备、武器装备，德国制造不但在价格上更便宜，在品质上更是完胜英国产品”，这背后的心态可谓五味杂陈。但这个感慨的背后，勤劳、谦卑和进取的德国工程师文化用时间赢得了对手的尊重，德国成功走上了一条新型工业化升级道路，一批享誉全球的德国企业如雨后春笋般诞生和发展起来，这其中就包括今天耳熟能详的戴姆勒、宝马，更包括本文的主人公——德国博世。

今天的博世是一家名副其实的工业巨孽：全球雇员超过40万名员工，在超过60个国家有440家子公司和区域性企业，分布世界各地的125个研发基地持续供给智力资源。其规模，2017年全球销售额达到了781亿欧元（约合6248亿人民币，略超过2017年的华为集团6036亿人民币全球收入）；2017年海外销售额占总额80%（1960年占20%；1990年占51%；2000年占72%），年度研发投入始终保持在营业额的10%上下（华为2017年占比14.9%），达到73亿欧元（约合584亿人民币，华为897亿人民币）。

德国博世也是一家典型的在英德贸易战中崛起的世界性工业集团，是诸多支撑德国“实业立国”的标志性公司。浅显的概括：博世创始人罗伯特·博世的创业起点不过是乡村工厂的小学徒，曾债务缠身，一生饱经战乱，无数次清零之后倔强的重头再来。博世的一生与他的事业博世集团紧密相连，历经磨难，对极致品质的追求痴心不改。

本文，周掌柜战略咨询团队多位欧洲合伙人通过研究大量博世公司高管访谈资料、德文史料和权威历史学家的论述，将为大家用轻传记的方式讲述德国博世的传奇故事，深度解读德国制造的华丽转身的成长道路。我们希望能为中国企业提供一个贯穿历史和全球化的坐标系，为中美贸易战下的中国带来关乎国家命运的深刻思考，“实业+普惠”的德国工业化道路是否会为“中国特色”带来借鉴？这也是我们贯穿始终的追问。全文包括三部分：（上）向死而生，（中）企业家苦难，（下）实业强国。

上海临空工业园内的德国博世亚太总部。图源/虫图创意

在德国南部的巴符州有一个名叫阿尔贝克的小镇，因为地处交通要塞，很多来往于德、法、瑞、奥的旅客和商人都在这里落脚。镇上有一家名为克朗的旅店，店主是一对中年夫妇：丈夫叫塞尔瓦修斯·博世（Servatius Bosch），他太太叫玛丽亚·玛格丽特（Maria Margaretha）。

老博世虽然一辈子都没离开过镇子，但从小接受过良好的教育，博览群书，思维敏捷开放。年轻果敢的他还加入了以精英阶层为主导的德国共济会。他太太玛丽亚在外人看来是一个勤勉的老板娘：每日都是鸡未鸣就起身给住店的旅客备好早饭，而在儿女们的眼中也是一个不折不扣的慈母：无论哪个孩子生病了，玛丽亚哪怕再忙也会亲自下厨给他们做菱角麦芽糖。

勤劳的博世夫妇二人一方面照料着旅店的生意，另一方面也在不断拓展自己的经营范围。由于夫妇双方都继承了可观的农场，于是也逐渐开始做一些农产品和啤酒的买卖。生活在忙绿中一日日中过去。在1861年9月23日的这日，博世夫妇迎来了他们的第十一个孩子，是一个男孩儿，夫妇二人为他取名罗伯特·博世（Robert Bosch），本文的主人公由此诞生。

少年博世

小博世八岁这年，年过半百的老博世做出了一个让外人错愕决定：关掉旅店，举家搬往阿尔贝克旁边的城市乌尔姆。父亲想法很简单，膝下的成年儿女无一人愿意接受这生意，只能自己来，而再过几年要等这周围的铁路线一修通，在镇子上落脚的人便不会那么多了，与其担惊受怕不如现在收摊到周边的城市过几年清闲的生活。博世一家老小很快便搬去了乌尔姆。

单纯从学习成绩上，少年博世没有展现出任何神奇和出众，并不是一个传统意义上的好学生。小学毕业之后便也无心再继续读初高中，于是便去了一所职业技术学院。在职业技术教育发达的德国，选择职校并不是一件“丢面子”的事情，相反在工厂内的几年经验往往可以保证青年人未来的工作出路。只不过由于课本和“土得掉渣的老师们”实在是无法满足他的好奇心，很快便对学校失去了兴趣。倒是大自然为他打开了另一扇通往知识的大门，千奇百怪的动物花草让这个翩翩少年流连忘返。

当小博世从技术学院毕业的时候已经十五岁了，面对未卜的前途难免有些心慌。对于学校已经厌烦的小博世决定不继续进修，而是选择去当学徒。老博世给儿子在乌尔姆找到了一位精密机械与光学仪器制造的师傅，名叫威尔海姆·麦伊。他希望儿子在麦伊手下可以学得一技之长，将来靠这门手艺吃饭。无奈麦伊实在是难以称得上是一个合格的“师傅”：不但平日里很少在车间里工作，在学徒期的三年间给小博世的指导也是少之又少，而且在指导过程中也很难把其中的原理讲得清楚。

在麦伊手下的三年让博世暗自笃定，等熬完了学徒期，他便要离开，离开这个禁锢他的小城，他要走出去，出去探寻更大的世界。意气风发的乡村少年就此踏上了征程，他先后到了海德堡、普福尔茨海姆和卡尔斯鲁厄，然而无论在哪里的工厂，都将他拒之门外。猛然间他意识到，凭自己的三脚猫功夫，在大城市根本没有出路可寻。思前想后，还是决定去投奔他在科隆的大哥卡尔。卡尔比他大十八岁，在科隆开了一家专门做煤气和水管的小工厂。在得知弟弟来投奔之后，便设法把他安排在厂里做工。博世起初还干得挺带劲儿，只不过没几个月便又觉得无趣，他不想妥协，更不想委屈自己，于是在十八岁这一年的冬天再次收拾好行囊起身前往改变了他人生也被他改变了的城市——斯图加特。

在斯图加特博世迎来了人生中第一个重大的转折：他加入了当时电气工程界的翘楚——泛音手电钻。在泛音第一次切身感受到了电气工程师的职业魅力。虽如此，博世也不希望止步于此，他的目标是更广阔的天空的。于是乎在几个月之后便再次踏上了征程，前往法兰克福周边地区，在哈瑙他找到了下一个落脚点，开始在一家链条厂里作业。厂里日复一日勤勤恳恳的工作，在熟悉工厂的同时，博世不断追问自己，机器是如何被商业化投入使用的，正因此他也渐渐萌生了对于商业的兴趣。

就在他思考人生展望未来的时候，接到了来自乌尔姆的信件，父亲去世了。至亲离世儿女却不能守在身旁自然是悲伤的，但悲痛之余，博世也告诫自己不能走父亲的老路。他始终认为正是因为父亲过早的进入了退休生活才导致他精力不如往日，最终早逝。他相信工作产生活下去的动力，也正是带着这样的信念直到生命的最后一刻他还在工作。

1881年的春天，二十岁的博世再次回到了他哥哥卡尔在科隆的工厂，希冀从哥哥那里获得更多的商业知识。半年过后，被迫回到乌尔姆服了为期一年的兵役。服完兵役之后的两年间，博世又开始了他的旅途，从纽伦堡的电测量仪表厂到格平根的弧光灯厂，他不断进行尝试，不断推敲工业与商业逻辑。在实践中，博世明显感觉自己理论知识不够过硬，于是在二十二岁这年选择回到了斯图加特，并且在斯图加特理工大学注册听课。半年的听课经历自然是不足以让博世转身成为一名科学家，但至少让他克服了对于专业科学术语的恐惧。在这里，博世明白了什么是电压与电流，何为电动车马力。

在斯图加特理工上学期间，他又决定前往电气工程更加发达的地方——英国和美国。博世认为只有向世界上工业最发达的国家与企业虚心学习，才有可能最大程度让自己受益。这个想法很快就获得了老师的认可，老教授衷心祝福年轻的小伙子，并且还在临行前给了他一封推荐信，告诉博世这封信会是他去纽约爱迪生电力公司的敲门砖。

带着对于美国无限的遐想，博世在1884年5月24日乘上了从鹿特丹驶向纽约的轮船，即将开始“外企”的打工之路。在船上的两周时间对于他而言是难熬的，时而焦虑，时而兴奋。他渴望成功，但是也忧心忡忡。于是在日记中写道：“我希望自己可以无知无畏，勇往直前。既然来自全世界上这么多国家的这么多人都可以在美国成功，我自然也没有什么理由会成为一个例外。”

在美国之后的第一份工作便是如他所愿在爱迪生工厂做工，制作各种电器设备，这其中包括弧光灯、电灯组件、遥控直读式温度仪还有留声机。然而工厂的枯燥单调的生活很快让博世感到了无聊乏味，他不想做重复无意义的事情，他想要学习新的知识。避免低回报的精力与时间投入，才能在高回报的机会到来之时全心全力。正是这种理念促使他毅然决然从工厂辞职。

在远渡美国的这一年间，博世在事业上并未有太大的起色，但却在心灵上却找到了归宿——他好友的妹妹安娜·凯瑟。在与安娜的信中，博世总是不惜笔墨长篇表达对于安娜的思念与爱慕，他写道：“无论世事如何变幻莫测，我都希望可以与你共结连理。哪怕要为此付出高昂的代价，我也会一往直前，因为我无时无刻不在感知你对我的爱”。

在思念与等待中双方在信中决定在博世回到德国后正式订婚，火速订了返程的船票。虽然心切，他还是不甘心就此放弃在出发前设立的学习发达国家经验的大目标，几经犹豫的还是在英国下了船。伦敦发达的经济与五光十色的生活景象让他感到震慑，也决定在此逗留，不久便在伦敦伍尔维奇他找到了下一个雇主——西门子兄弟。

一如往常，博世很快就厌倦了工厂的生活。他明白能让的求知欲得到满足的地方不会是在这里，不必再浪费时间去寻求或本就不存在的“使命终点”。于是在1885年圣诞节，博世回到了德国，20个月的海外学习让他下定决心不再给别人打工，必须走向更广的天地，而通往他人生新篇章的路径便是——创业。

博世此时手头里只剩下六年前从父亲那里继承的一万德国马克，他决定拿这笔钱作为自己生意的启动基金，虽然数额不大，但是足够他撑起自己的门头。在公司所在地问题上，博世最先想到的是科隆：一来是哥哥卡尔在科隆已经打拼了数年，可以有所照应；二来他也相对熟悉那边的经商环境。然而，他一旦在科隆创业便又要和未婚妻分离，对于爱情忠贞的他思量再三，把公司放在离未婚妻家乡不远的斯图加特。于是在1886年夏天他再度回到了斯图加特，这是个梦想开始的地方。于11月11日在罗特布尔大街上开了一间名为精密加工和电气工程的车间。这时候在博世身边的只有两个人：一名技术工和一名使童。

在车间开门后一年的1887年，博世和玛丽亚正式登记结婚，这一年他26岁。

万事开头难，车间刚开门的时候没有太多的订单，博世为了保证自己的员工们有活干，都能够按期拿到工资，面对杂乱的定制品类，也只能是有什么订单做什么，没法挑挑拣拣。博世企业后来的理事会成员古特劳勃·霍诺尔德回忆起他在博世车间做学徒工期间经手的电子器件种类多到数不胜数：电子速记机、照相机、打字机、里程器、照相机快门、电话软线、电话机、线路开关、电铃、水位表，有的时候便是连钢笔、量角规、按钮这种订单也要接，后来更是连雪茄架、水龙头的订单博世也无法推掉。

即便在博世把受理业务范围放得如此之宽的时候，还是无法改变订单数量少的现状。面临巨大的财政压力，博世不得不放下身段跟身边人借钱。他先是从母亲那里筹来了一笔钱，但是撑没多久便又向身边人甚至是邻居借贷，好在他的父母当年都算是体面的人。有家人做担保，博世每次多少都可以筹得钱款。然而靠借钱挨日子终究不是长久之计，车间业务始终没有起色。到了车间开业的第六个年头的1892年，博世已经快到了山穷水尽的地步，他不得不进行裁员，把员工数量从24人砍到了两人。

创业六年，一无所获，一切又回到原点。

1888年，当博世每日为订单愁眉不展的时候，突然一日有一个当地的工程师来找他，问博世的车间是否可以帮他复制点火器，工程师说他之前在离斯图加特不远的绍恩多夫看到过非常好的一个电磁点火式点火器模型，如果博世的车间可以做的话，他愿意多订几个。

博世和他车间里的工人此前从未经手做过，但是他们没得选，只得硬着头皮接了活儿。为了了解其中奥妙，博世即刻上路，便马不停蹄赶到了绍恩多夫，希望可以有机会看一下这个装置。几经辗转他见到了这台客户口中的发动机，仔细端详与和他人交流过后，他明白了点火器的基本原理：电极产生电火花，之后点燃在内燃机中的可燃混合气体。

他还注意到这台机器其实是一家早已在业界小有名气的科隆发动机生产厂——道依茨（Deutz）出产的，然而发动机上的这个点火式点火器配件却并没有专利保护。回斯图加特后，博世迅速制作出了几个仿制品。但是博世一如同时代的德国企业家一样并不满足于单纯山寨他人产品，低价出售复制品，他每日都在不断思索琢磨如何更大程度提高产品性能，例如他用小的U型条形磁铁取代了原来笨拙的大的直条磁铁棒，通过不断“微创新”，最终将加强版点火器交付给了客户。这个小故事似乎有着“窃取”知识产权的嫌疑，但确实是真实的创业起点。

在此后的几年间，车间或多或少也会接一些点火器的订单，虽然数量不多，但是相关业务始终在稳步增长：1888年他们一共交付了9个点火器，1889年交付了23个，1891年交付超过了100个，占超过了车间一半的业务量。从这一年起点火器业务就成为了博世车间业务的基石。博世企业生产的第一代点火器主要是为了大型固定引擎而设计的，这种固定引擎往往体积大重量大且转速慢，只能达到120转/分钟，即使在后来的几年内提高了性能，也只是达到了200-300转/分钟。这就意味着这种引擎和点火器是无法应用在转速必须达到至少1000转/分钟的三轮或者四轮的运输设备上。

1897年，博世迎来了事业的新机会，他接到了英国汽车生产界的先驱人物弗雷德里科·西姆斯的订单，西姆斯给他带来了一辆由法国德·迪翁·布通生产的三轮车。西姆斯的想法很简单，虽然目前的点火驱动装置性能相对好，但是稳定度不高，并且突发事故率很高，他知道电磁点火更为安全，因此想为这辆车加装一个电磁点火式点火器引擎。

博世和他的车间的技师们仔仔细细研究了一下这辆三轮车，直觉告诉他们即使是他们所能提供的最高性能的600转/分钟的引擎也不能达到这个车最常规的转速需要。为了验证猜想，他们在车间后面用空葡萄酒桶堆了一面墙，学徒马克思·洛尔毅然坐上了车，奋力冲向桶墙。在经过了多次实验之后，他们得出了结论：原本的发动机的速度可以达到1800转/分钟，靠他们现有的技术是不可能达到的。博世和他的技术师傅们并没有放弃，他们日夜尝试新的方法提高引擎转速，最终阿诺德·策林格提出了一个全新的设计理念：在此发电机中用体积小、轻便的振荡叶片取代大体积笨重的电枢。

这个独辟蹊径的设计帮助博世企业攻克了这一具有跨时代意义的难题。人们蜂拥而至希望为自己换上一个安全系数更高且性能更稳定的博世电磁点火引擎。生意也自此打开了局面，1898年他们便在英国伦敦开了第一家销售办事处，1899年又相继在法国和奥地利开了两家办事处。次年，博世又将自己赚的第一桶金投入到了更大的厂房建设中去，为了确保新的厂房可以更好的反映他的理念，他更是亲自参与设计了博世工厂的设计之中，他提倡用钢筋混凝土作为主要的建筑材料，大而宽的窗户确保了充足的光线，先进的通风系统保障了整个厂房内空气的流通。1901年4月1日博世和他的45名员工正式搬进了新的博世电气工程工厂。

同日，博世偶遇了此前在博世车间当过学徒的的古特劳勃·霍诺尔德工程师，并且劝他重新回来工作。古特劳勃在离开博世车间之后的日子里在不同的工厂作过业，也在斯图加特进修过专业知识，再遇老东家又惊又喜，很快便答应了。博世为他在工厂的一角辟出一块儿空间作为他的工作间，并且交给他一个极具挑战的任务：解决断路火花杆问题。由于当时运输设备型号众多，如何做到让火花杆满足不同引擎的需要，是亟待解决的挑战。在经历了无数次的实验和再试验之后，古特劳勃于1901年12月提出并制造出了一种新型高压电磁点火装置，在这种新型装置中他选用了火花塞取代了不稳定的断路火花杆。博世在看到这种新型装置的时候十分激动，他大声喊道“就是这个！就是这个！”

1900年博世与其工人展示其生产的火花塞

博世的这段创业经历，起点和发展与1980年到1990年国内知名的万向集团创始人鲁冠球的经历极为相似。同样都是出身平凡，鲁也是从乡镇企业起步，靠着4000元的原始资本从简单的汽车零部件“万向节”做起，稳扎稳打，最终打开了全球汽车零部件市场的大门。彼时，博世抓住了欧美汽车业大爆发的历史性机遇，也与中国的华为公司在通讯领域成为ICT龙头有着类似的时代背景。华为在信息技术时代从最简单的交换机开始，博世抓住了“电磁点火器”，这些器件当时都不是核心技术承载的主流产品，但却为公司持续研发提供了机会窗口。这两个有趣的对比多少提示我们：实业的制造能力是从小到大的，重视制造业产业链的中小企业，往往会孕育出持续创新的工业巨头。

博世企业火花塞业务此后进入到了快速发展阶段，博世也开始了全球化初探，很快其生产的高压电磁点火火花塞热销海内外。借着这股东风在欧洲主要市场建立起了核心阵地 ：为了确保国内的供应，在斯图加特西部建起了更新更大的厂房；为了满足法国市场，博世在1902年和英国人西姆斯合资在巴黎创建了他们的厂房。海外业务的拓展却并没有让他在对于极致品质追求这个问题上做任何的妥协。恰恰相反，为了保障这一点，他不惜和当时他最倚重的英国合伙人西姆斯分到扬镳，独自经营当时欧洲最重要的英法两大市场。

19世纪后半叶开始工业革命重心逐渐从英国转向了美国，开启了超越欧洲市场的全球化之路。当时的美国，来自全世界不同文化背景人都纷沓而至，希望在这片土地上实现他们的梦想。人才和劳动力源源不断的向美国输送，产业技术的更新和转移，工业化进程不断加速，汽车行业蓬勃发展。这一切，博世都看在眼里，并且记在心里。对于当时的欧洲工业而言，美国市场是检验他们产品的终极考验。博世企业在欧洲市场业务稳固之后，大胆踏出了企业全球化的重要一步：进军美国市场。1906年，古斯塔夫·克莱恩前往美国与最大的汽车制造商进行谈判。凭借先进的过硬的技术，古斯塔夫所向披靡，短短数周间就锁定了价值百万美金的订单，凯旋归来。在之后的几年间，火花塞业务在美国的销售成绩飞涨。为了避免交付高额的关税，博世很快决定在马萨诸塞州的斯普林菲尔德建立生产线。自此美国成为了博世企业最重要的市场，搭上了美国汽车业崛起的快车。

1906年博世在美国的广告

战争对于企业经营一定是灾难性的，而博世正处于欧洲四处火药味的年代。1912年，当巴尔干半岛危机爆发的时候，博世就强烈感知到了这背后的更深层的危机，他坦言“如果我可以用一千万马克阻止这场战争的话，我会毫不犹豫的写这张支票”。然而作为企业家的博世无力阻止这场人类灾难，一战爆发，博世主要经营的海外市场迅速缩水，销售成绩严重下滑。

这段时间对于博世而言是内外忧困：外面战火纷飞，而家里他的独子罗伯特生命垂危。在物质和精神的双重压力下，博世开始感到体力不支，身体日渐强烈的不适感让他不得不直面他人生中的又一个难题——谁能在他身后来掌管博世企业。在不安与悲痛中博世于1917年与他最主要的公司管理成员联合创立了罗伯特·博世股份公司，博世持有51%的股份，而其他的主要经营管理人持有49%的股份，这意味着博世开始从一家私人公司向合伙人治理结构转变。

1919年一战以德国的战败告终，博世未曾参战，却因为是普鲁士人而被迫为战争买单，博世企业旗下在海外的工厂被充公，海外的工业产权、技术专利还有品牌所有权也被相应没收。此外，由于博世在战前的主要利润来自德国以外的全球市场，着实让英法美政府眼红，在1914-1918年期间这些国家投入人力物力投资建设自己的汽车供应链体系，意图阻断肥水流向博世的外人田。一战后这些汽车零件供应商自然也成为了博世企业最大的全球市场竞争对手。博世的人生也在一战后的几年充斥着生离死别的场景：独子离世，他最亲近的几个合伙人也相继离世，事业由于国家命运转折陷入低潮。

面对一战后近乎一切业务归零的窘境，他并没有坐以待毙，思考着突破战后制裁，重新夺回制高点，很快便确立了业务重新全球化策略。为了打破海外市场对他们的限制，必须要有所妥协，博世一方面主动积极联系战前的一些海外生意伙伴；另一方面，他大量投资，在全球的汽车服务中心内专门设立博世汽车服务点，希望保留博世企业在海外的品牌形象。

当然上述两点不是长久之计，要想重新打开局面必须进行更加深度的外部市场开拓、经营管理改革、业务多样化调整，深刻的自我革新箭在弦上。首先，在开拓市场方面，除了要再度站稳欧美市场之外，更重要的是要寻找业务“增量市场”。嗅觉灵敏的博世很快察觉了南美蒸蒸日上的汽车行业，于是于1921年前往南美洲并火速在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯选择成立第一家博世销售店，拓展整个地区的业务。其次，对于企业业务范围，博世也进行了大幅度的“生态化拓展”。

博世明确意识到只靠制造火花塞和汽车照明这两种零配件是没有长远发展前景的，同时他也认同业界普遍关于柴油发动机安全系数高于汽油发动机的判断。面对这种情势，博世企业迅速调整研发方向，横纵两方面进行开拓性尝试：横向涉及汽车鸣笛、电池、伺服制动器、挡风玻璃、雨刷和转弯指示灯等；纵向开始向柴油发动机研发迈进。这一切都是围绕制造能力的周边多元化，很好的构建了零部件生态解决方案能力。

改革很快就显示出了成效：1923-1924年博世公司成功开发了柴油喷射泵样机，1927年11月正式投入生产，受到了业界的认可，并且收到了德国声名显赫的曼集团的订购单。再次，博世在企业经营管理方法也进行了相应的调整。1925-1926年是全球汽车制造业的寒冬，博世销售额同比锐减了35%。为了能够保证企业的高生产效率和在全球范围内的竞争优势，博世在企业内部进行“流程管理创新”。比如：他引入了流水作业线系统，进行了一定规模的裁员和工作时间调整，大部分员工一周只有三天时间工作。他还完成了管理层的架构调整，把原本12名管理层人员减少到了三名核心管理成员：汉斯·瓦尔兹主管商务、霍夫曼·费尔梅兹主管工程研发，凯尔·马特尔·威尔第主管销售和人事。可见，博世在商业的寒冬期，更关注“练内功”和“拓市场”。

经过早年坎坷创业，和中年大刀阔斧拼搏的博世，到了1927年，已经是一个年近七旬的老人，他愈发感到自己体力极限的他更多的把公司运营管理交给新管理层，只在必要的时候提供支持与建议。他从日常的繁忙中抽身出来之后开始更多的思考更长远的公司计划。纵观当时的全球工业发展总体状况，博世深谙企业要想活下去，只靠在汽车行业打拼是不够的，博世企业要“远离汽车行业，或者说把鸡蛋放在不同的篮子里”。

“业务重心多向”转移战略确立之后，公司很快在接下来的几年收购了不同的电气工程产业的多家厂商。短短数载便从汽车零件供应商转型成为全能的电气工程企业。1930年代推出的电动剪发器标志着博世该战略的成功，这款产品的推出也意味着博世企业研发上的新突破。引擎变小了，可以被放置在工具把手中，这使得电钻和冲击钻成为了可能。现在享誉世界的博世电钻就是在这个创新之后奠定了近百年的强盛。

博世在完成了电气业务调整的第一步之后很快便决定再进一步：1932年再次出手收购了容克燃气设备公司，在其原本技术之上进行创新推出了博世供暖设备，1933年还先于市场推出了首款冰箱。此后公司又先后进军了无线广播、电视、电影以及相机领域。这些看似多元化的扩张，背后依托的逻辑都是工程师制造能力，以及对生活场景渗透的战略思考。博世企业在一战结束之后不到20年的时间完成了两次大规模战略级转型：用了前10年完成了由单一汽车零配件到多样汽车零配件供应商的转变，此后又用了十年完成从汽车配件供应商到电气工程企业再到电气工程为核心的工业集团的蜕变。这两个重要的战略飞跃，一举奠定了今天博世集团的战略框架。

30年代的高速发展非常短暂，战争阴云很快袭来。随着德国纳粹上台，希特勒的野心让博世非常不安，他常言“如果可以用3000万马克阻挡这场战争，我会毫不犹豫的给他们”，然而事与愿违，最终二战还是无情的于1939年爆发了，此时年近八旬的博世累了，他选择回归家庭与久违的自然。1942年3月12日，对战争极度失望的博世离开了人世，了解他的人都认为这是“上天对他的厚待”，让他避免再次直面后期工厂被希特勒征用制造武器零件、德国战败和业务再次归零的惨状。

1945年德国战败无条件投降，二战正式结束，然而却给博世企业带来了毁灭性打击：其一，同盟军重点轰炸了德国的工业重镇，由于战争时期为德军制作军备，工厂成为了盟军轰炸对象，博世失去了大部分在德国的厂房；其二，为了限制德国和德国工业的发展，所有的大型德国企业都被要求交出海外经营权利，博世虽然某种程度上保护了自身的架构，但是国际资产均被所在国政府侵占，而且还要被迫将所有的专利披露给竞争对手；其三，博世在战争前超过50%的营业额都是来自于海外市场，战争结束后一切再次归零。

二战后被炸毁的博世

面对废墟，无数人落泪，失眠，甚至恐惧，但离开博世的管理层坚定的推动企业重建，再次白手起家：第一步，公司组织员工们从废墟中拣取钢铁制的头盔、手推车和雨伞等，高温熔化后制成烹饪锅，拿到市场上去换取其他生活必须品，让大家活下来；第二步，企业积极维护和同盟国之间的联系，并于两年后开始再次生产火花塞，为同盟国军用车辆所用；之后，在挨过了最艰难的5年之后，博世企业于50年代借助赛车运动重新向世人展示了博世技术的优越性，证明了在极端恶劣的环境下博世火花塞技术的可靠性和耐用性，从而促使自己的业务逐步重回正轨。

二战后的欧洲因为美国马歇尔计划而显示出勃勃生机，经济一片繁荣。对于西德的制裁也因为欧洲一体化进程的开始而停止。这一切都给了博世企业复苏的机会：在20世纪50年代博世看准了市场机会，大量推出了DIY厨房电器、电钻、车载收音机等产品。购买该产品的消费者可以按照不同的安装方式将器械组装，用于地下室、车库和花园作业中。商品一上市便供不应求，销量很快便突破了百万大关。博世加快了在该领域的研发，并于20世纪60年代推出“新时代”的食品加工机，大大简化了女性家务劳动。这款产品不但可以快速处理大量的水果蔬菜，方便保存。

此外，这款机器还具有切菜、揉面、研磨、按压削皮等功能。因而特别受到了生活在城乡的女性劳动者的青睐。另外，博世企业在50年代时机成熟之时再次回归汽车汽油喷射系统的制作与研发中来，提高战前技术，提高性能，减少耗油量。此外还在50年代成功开发了专门为航空发动机开发的汽油喷射系统。虽然西欧的汽车市场对于博世至关重要，但是管理者认为企业需要不断多样化其业务和服务：50年代中期公司正式进军电子领域（晶体管、集成电路等），并且于1958年正式推出第一款电子元件。

次年又开了了电子控制汽油喷射系统，并且登陆环保规格要求高的美国加州市场；50年代后期又进军汽车液压装置、医疗电子产品和无线电技术；1963年后创办了包装机械公司，通过收购成立了自己的相关技术部门；1980年代公司又大举进军电信行业，开发航天卫星和手机技术，并且部署公共和私人电信网络。到了2000年的时候电信业务已经为公司创造了超过25%的公司份额，然而公司还是毅然退出了电信领域，只保留了安全系统部门，这背后是一系列复杂论证，和对企业制造业能力边界的思考。

九死一生的奋斗中，博世管理层始终牢记创始人的宗旨，把企业业务所得应用在公司研发中。因此1968年，博世将研发资源整合集中投入到了全新的研发中心，专注于如集成电路等重点项目，旨在突破瓶颈。很快研发投入为公司带来了前所未有的商业回报：先是在1976年博世成功开发了废弃测量传感器，使得喷射系统的电子控制装置持续调节油气混合物的构成，确保汽油的完全燃烧，从而使得环保内燃机成为了可能，减少了90%的有害排放。公司又于1978年凭借在电子元件上的突破推出了ABS防抱死制动系统，使其成为了行业中占据了绝对领先地位，并且成为汽车工程领域的技术标准。

在海外业务不断拓展之时，博世企业于1983年重新获得了对于品牌的完全使用权，自此在全球市场卷土重来的态势已全然明朗。二战后重新崛起的战略相比一战后的战略有相似之处，但有有很多不同：其一，公司在二战后加快的融入了生活场景，提供消费级产品，这完全突破了B2B的基因，但也让博世品牌家喻户晓，建立了新的防火墙；其二，抓住二战后新的技术革命时间窗口，博世毫不吝惜对领先科技的研发投入，却很辩证的看待自身竞争力，对通讯行业等无法占据制高点的业务果断进行切割；其三就是坚定的全球化思维，让业务的触角渗透到更多国家，成为遍布全球的技术平台型公司，这也是这家老牌工业巨头的灵活商业模式变革。这些路径在博世的历史上有章可循，但其面对新时代的灵活应变依然对于目前没有经历过经济周期和战争的中国企业带来启示——一个企业能够在一个时代迅速成功并不难，难的是如何超越时代和周期让企业基业长青，这背后就是对企业价值观、研发投入等执着坚持。博世的答案，就是这些回归商业价值创造本身的大逻辑。

1989年，柏林墙倒下，冷战随之正式结束。面对新的国际格局，博世很快作出了迅速调整，他们的目光也更多的转向了铁幕以东的中东欧和亚洲：很快，公司在捷克、波兰、匈牙利、俄罗斯等多个前苏联国家的开设了13家工厂，顺利打开了中东欧市场。之后很快，在亚洲，特别是中国的局面逐渐打开。1989年正式在北京设立了一个代表处，1994年取得执照，此后摸着石头过河，逐渐在中国市场上站稳了脚跟。

在产品创新和新领域发展方面，公司在90年代之后在多个重点领域有里程碑式的突破：第一点，在90年代博世推出了汽车的微机械传感器，此后开发了（运用于智能手机和游戏机的）微型消费电子产品生产传感器。从95年以来公司已经生产了约50亿个该零部件。第二点，1995年公司还推出了具有跨时代意义的可以避免车辆侧滑的ESP电子稳定系统。同年推出具有路线指引和语音输出的TravelPilot导航系统。第三点，在2000年之后便着力开拓智能领域。先是从熟悉的传统业务开始，推出了智能螺丝刀等小型轻量化设备。2011年又相继推出了电动自行车传动装置等领域。最后，公司还在智能驾驶与物联网等新领域不断探索。物联网为博世开启了多个新的业务领域和合作模式：从智能家居到智慧城市，从互联交通到互联工业，结合自己在传感器技术、软件领域的专业知识和自身的云平台，为客户提供整合是跨领域的互联创新解决方案。当今的博世，并没有在通讯领域成为前沿巨头，但是在通讯和制造业结合的应用场景中，始终占有一席之地，也一直跟踪着最前沿的需求和技术趋势。

以上，就是我们调研后呈现的博世集团发展历程的传奇经历，一个不断面对死亡，不断奋斗超越的创业故事。后期的连载，在《德国博世百年风云启示录（中）：企业家苦难》中我们将从博世的企业家精神养成角度分析公司成长的另一个维度，在《德国博世百年风云启示录（下）：实业强国》中我们将通过数据分析呈现国家强盛和实业兴衰的逻辑关系。这个大故事关乎企业家，关乎国家，也关乎每一个奋斗者，乃至背后的消费者。

博世向死而生的创业之路始终带给我们一种贯穿“工业革命”到“智能革命”的企业家精神，也有落后国家追赶先进国家的悲情和磨难。今天细读和品味，我们除了钦佩之外，不由得感慨：奋斗兴邦，苦难是企业永恒的大学。（待续）

引用索引

（本文史料部分摘录自如下德国和中国公开出版物）

 1. Theodor Heuss, 《Robert Bosch. Leben und Leistung》, Wunderlich, Stuttgart/ Tübingen 1946

2. Theodor Heuss,《 Neue Deutsche Bibliographie》, Duncker & Humblot, Berlin 1955

3.  Marlis Prinzing,《 Der Streik bei Bosch im Jahre 1913》, Steiner, Stuttgart 1989

4.  Joachim Scholtyseck,《Robert Bosch und der liberale Widerstand gegen Hitler 1933 bis 1945》, Beck, München 1999

5.  Hans-Erhard Lessing,《Robert Bosch》,Rowohlt, Reinbek bei Hamburg 2007

6.  Gunter Haug, 《Robert Bosch – der Mann, der die Welt bewegte》,Landhege, Schwaigern 2015

7.  Dr. Kathrin Fastnacht, Dieter Schmitt, Christine Siegel, Dr. Sabine Lutz, etc,《Bosch Geschichte Sonderheft. Robert Bosch. Leben und Werk》, Robert Bosch GmbH/Robert Bosch Stiftung GmbH, 2017

8. Robert Bosch,《Der Bosch Zünder》,Stuttgart, 04/1919

9. Hans-Ulrich Streit,《 Gespräch mit Christof Bosch》, terra institute, 07/2015

10. Dr. Christoph Bosch,《Bis heute dem Unternehmen verbunden》, Stuttgarter Zeitung, 01/2014

11.  Michael Heller,《Robert Bosch und der doppelte Spagat》, Stuttgarter Zeitung, 01/2014

12.  Susanne Preuss,《Robert Bosch: Warum bringt denn den Kerle niemand um?》, faz.net, 08/2011

13.  Hans-Jörg Rother,《 Liberal, nicht neoliberal.》, Tagesspiegel.de, 08/2011

14.  Dietmar H Lamparter, 《Zusammen Leben: Robert Bosch》, Die Zeit, 11/2009

15.  Andrea Jocham, 《Christof Bosch: Der unbekannte Enkel》, Handelsblatt, 05/2002 

16.  郝倩，《博世：一个家族企业的三权分立》，新浪财经，04/2015

17.  张昕，《金融化与全球资本主义的秩序之争》，澎湃，07/2018

18． 彭明輝，《英國工業的沒落與台灣的警訊》，天下，10/2015

19.  罗伯特·博世有声书系列, Robert Bosch GmbH, 2017

i) 《Der Reisende》

ii) 《Der Gründer》

iii) 《Der Pioneer》

iv) 《Der Geschäftsmann》

v) 《Der Weltbürger》

博世PCM 8激光圆锯，是博世的DIY和花园产品之一。图源/图虫创意

可光鲜背后，博世在生活中承受了多少妻离子散的痛苦，蹂躏心灵的磨难？他如何从一个平凡的小学徒蜕变成一代实业领袖？追问答案，注定更多是旁人无法感知的心路历程，对此，研究博世发展史的德国商业历史学家们做了深入探寻，周掌柜战略咨询团队也希望通过对海量德文史料的研究跨越时空，和读者一起走进博世的内心世界。简单说：平行于事业的感情和生活线，博世凄苦而无助。

在《德国博世百年风雨启示录（中）：企业家苦难》中将为大家呈现一个充满战略智慧、铁骨柔情却饱含无奈的跨时代企业家，以及个人领导力的平行进化，还有他最终超越利益回馈社会的奉献精神。博世的精神肖像折射出西方工业革命开启后，东西方一大批优秀企业家相同的实业理想，与当今中国制造的实业领袖们有着跨越时空的契合，此刻品读，不乏新鲜熟悉的味道和历久弥新的人性质感。我们的故事继续。

前文讲述了小博世的童年、少年成长经历，下文就从二十多岁的青年时期谈起。博世的家庭生活不时阴雨笼罩。

博世结婚后没多久，和太太安娜就先后迎来了他们的两个女儿：玛格丽特（1888年）和宝拉（1889年）。虽然博世相对于妻子在男女平等方面有更进步的看法，然而他还是期待可以有一个儿子将来可以继承他的事业。如博世所愿，1890年他们迎来了儿子的降生，博世为他取名为罗伯特，和自己一个名字。这从中国人的视角看非常奇怪，因为父子都是一个名字有所忌讳，不过在欧洲并不少见，两者中间名并不相同。可这种表达方式即使在欧洲也代表了一种希冀之情，可见博世对儿子能够成为自己和超越自己有所期待。三年之后，他们的小女儿伊丽莎白出世，无奈不满一岁的她便因为急性糖尿病去世了，这也给家庭蒙上了一层阴影。但终归这个时期，博世有了一个完整的家庭。

左为安娜·博世，1886年；右为她与博世的三个孩子，1900年左右

小罗伯特在出生那一刻起就被父亲寄予厚望，希望他成为家族事业的继承者，因而在他十一岁那年便被父亲带到了工厂，开始了解熟悉环境，甚至帮衬父亲打点生意，十八岁那年开始在厂里做学徒学习，可惜好景不长，小罗伯特在车间工作了一年之后便因为眼疾被迫离开了岗位。而这也是他最后一次帮衬父亲，在此后的十年间小罗伯特始终被疾病缠身，虽然母亲一直在旁悉心照料，然而他的硬化症还是爆发了，即使博世拥有超出常人的财富，但在疾病面前他依然束手无策。医生们回天乏力，小罗伯特于1921年4月6日去世，享年仅31岁。

小罗伯特与母亲安娜, 1931年

博世悉心培养、唯一的儿子去世了！白发人送黑发人！何况他那么年轻，很多影像时不时徘徊在他的眼前，这让博世内心无比悲痛，痛苦到他不能直面这个现实。在儿子弥留之际，实际上，他选择了远赴拉丁美洲出差。“我知道他终会离开我，我甚至只是希望他可以走得平静一些。如今他走了，这让我痛到了灵魂深处。有很多次我都在质疑自己，为什么要让他在这么年轻的时候就离世，而我却还活在这世间”。读到博世的这段文字的每一个人，几乎都有流泪的感动，因为爱而远离的父亲，无比思念年轻辞世的儿子，企业家在人情方面并没有超越常人的坚强基因，他们的愧疚则放大了痛苦。

小罗伯特的离世同时也让夫妻间产生了更多裂痕。博世总是希望通过高强度的工作压抑自己内心的悲伤，他更加积极的参加社会活动。而他的妻子由于无法在任何人面前掩饰自己深切的痛苦，不但从公众的视野中逐渐消失了，也变得更加沉默寡言，总是独自一人在角落里用自己的方式默默缅怀他们的儿子。有一种传言说苛刻的企业家父亲累死了年轻的儿子，这更让博世有一种撕心裂肺的自责。他曾对妻子坦言：“每每我谈起罗伯特总是让我无限感伤，对我而言最好的方式便是独自承受。我无法改变这一切，我唯一能做的也就是接受它”。最终二人在1927年为这段婚姻画上了句点，这一年博世66岁。

博世在和安娜离婚不久以后就选择了再婚，而对象是比他小27岁的当地护林官女儿玛格丽特·沃尔兹。玛格丽特从决定嫁给博世那一刻就明白，所有人对博世夫人这个角色的期待就是希望她能够尽快为家族生下继承人。玛格丽特也是不负众望，次年便为博世生了一个儿子。出乎人意料的是博世仍为其取名罗伯特，其苦心与用意让人唏嘘不已。此后两年间他们又相继迎来了一个女儿，名为埃娃。

玛格丽特·博世，1931年；右为她与博世的两个孩子，1937年

玛格丽特是一个拥有极强生活智慧的女人，她知道如何营造一个温暖轻松的家庭氛围。她知道博世喜爱自然，所以每逢先生急躁恼怒的时候，她便请来博世农场的管家跟她先生聊聊牛马，又或者直接陪他到农场里呆几天；她知道博世性格有些古怪，所以当博世逐渐从公司前线退下来，花更多的时间留在家里的时候，她便能在适当的时候请来一些能陪先生找乐子的朋友。用这种方式，两个人的婚姻精巧的维系着，博世第二次找到了家庭的温暖，和希望。

但这个家庭的快乐很快被席卷欧洲的阴云笼罩。1933年德国国家社会主义者上台，希特勒对外扩张的意图昭然若揭，这让博世深感忧虑，更让博世身边的人深感不安，但也都束手无策，不知道如何安慰这位年过七旬的老人。对政治洞察敏锐的博世对局势的变化非常失望，也因此逐渐从大众的视野中渐渐隐去。1939年二战爆发后，博世决定举家搬到他们在巴伐利亚州的农场里去，在这里博世安享了他人生最后的几年时光，与妻子和儿女们的天伦之乐让他可以暂时忘记外面战争的纷乱。

在农场的日子里，博世仿佛又回到了他的少年时候，每日尽情徜徉在自然之中。心情好的时候，他还能提上自己的猎枪，和几个好友一同去打猎。从年轻时起，他便非常看重打猎这项活动，在当时能被博世邀请去打猎本身就是一种殊荣，当然被邀者也是要承受着巨大的心理压力，因为博世多年来坚信不能一起打猎的伙伴是不能一起做生意的。

博世与友人一同在山间打猎野炊，1938年

然而，树欲静而风不止。博世越是想远离政治，越被其所困扰。1941年，为了能够避免在斯图加特被国家社会党授予“劳动先锋者”的称号，他特意选择远离斯图加特的德国北部城市巴登巴登庆祝八十岁生日。然而终究未能如期所愿，当时劳工阵线党主席罗伯特·雷还是追查到了他的下落，并且亲自把这枚勋章带到了他的生日派对，强行给博世戴上了勋章。也是从这年冬天开始，博世不断遭受病痛的折磨。即便如此，他还是强撑着处理一些工作。

博世与太太一同拆80大寿的礼物，1941年

这个时候几乎很难有人可以设身处地的理解博世的痛苦，他曾经无数次的在事业上力挽狂澜，在家庭上努力创造希望，但长期的劳累和心情抑郁终究击倒了他，躺在床上的这位伟大企业家，或许心中还有未尽的事业，以及无限遗憾，也有对国家前途的担忧。而此时，工作是他唯一可以抓住这个世界的手，以表达自己内心的眷恋。“直到去世前的两三天他还在伏案工作。他当时头上还绑着绷带，一边工作一边因为病痛而呻吟”，他的私人助理如此描述。

1942年3月12日，博世因中耳炎引发的并发症与世长辞，享年81岁。这一年他的小儿子罗伯特还是一个未满十五岁的少年。

博世家人举办的葬礼，1942年

博世去世的消息很快就引得了当局的注意，柏林方面很快致电给博世的遗孀，告知他们将于3月18日为他举行一场国葬。博世的离世让很多人感伤，但或许也正因为他的提早离开，才避免让这位奋斗了一辈子老企业家直面自己的工厂被征用为纳粹德国生产大量的军备武器、使用强迫劳工以及最终被同盟国军队轰炸的悲痛现实。传记家西奥多·霍伊斯在完成了《罗伯特·博世传》之后坦言：“这对他而言是仁慈的祝福”。

在哀悼博世离世的众多讣告中或多或少都提及了博世作为企业家的个人成就，然而更多为所有人称赞的是博世的社会责任感和他身上体现出的人性光辉。博世从年轻时期起就时常告诫自己：“永远不要忘记你的人性。特别在与人相处之时，切记要尊重他人的人格尊严”。即使后来成为了技术工程师和企业家，他也一直把与“人”之间的相处放在最重要的地方，而领导力是他最大的力量来源。

博世的去世，并没有让博世企业停止脚步。通常，优秀企业家留下的遗产绝对不仅仅是一家赚钱的公司，或者巨大财富，他们赋予企业的文化烙印往往长时间的影响继承者的价值判断。而从价值观和管理思想上，博世确实也是如此，他还深深的影响了同时代的德国很多企业。

周掌柜战略咨询欧洲区的两位合伙人，近距离观察博世和博世管理者，概括出下面四个重要的经营哲学：极致品质追求、新型竞合关系、奋斗者文化和实践领导力。下文一一剖析。

   1.“极致品质”是事业奠基石

在博世车间里工作是一件严肃的事情，所有人都要严格遵守博世定下的基本守则：杜绝浪费、极致品质、准时律己。

这几点原则在1921年被公司定为“博世精神”，其目的就是为了生产出最符合客户要求的高质量产品。博世生前如此解读他的原则：“一直以来我都严以律已，遵守我定下的这几条准则。我向来都是宁愿少赚钱甚至是赔钱，也不愿意违背我的准则。我所承诺的每一个字、我对于我生产的产品的质量的信念还有我的荣誉是比眼前的利润更加重要的”。这是种典型的德国式价值观宣扬，后来不仅深刻的影响了博世，也影响了后来一批德国企业的经营哲学。

博世在质量问题上是一个绝对不和任何人妥协的人，一旦他发现车间里出现了浪费材料和工作态度敷衍的现象，便会毫不顾忌对方颜面的严加职责，甚至勃然大怒，“整个车间都会感受到老板的震怒”，不过“这震怒往往如狂风暴雨般，并不持久，很快便又会雨过天晴”。

对于品质的极致追求是博世精神的核心。为了可以实现这一目标，他愿意投资买最好的、最先进的设备。哪怕是在生意最难做的时候的1890年前后，他也愿意拿出薄弱的利润投入其中：为了能够保证与顾客更好的沟通，他不惜每年投入150马克装了一部电话，这在当时而言是一笔相当可观的投资；为了保证车间员工们能够了解最新的信息，他常年订阅《电气科技专刊》杂志；为了能够保证签单成功率，更多的走访客户，他更是自己掏钱买了一辆自行车，每日穿梭在大街小巷之间。

博世购买的自行车和电话，1890年前后

   2.新型竞合保持公司竞争力

经过两次世界大战的洗礼，不断间歇式重建，空隙和平期的快速发展，让博世一直处于一种创业饥渴状态。这种压迫式的外部环境，与此刻中国很多企业家大喊的“狼来了”、“冬天来了”有着本质的不同，战争和经济周期不同，对企业无异于地狱降临。博世的生存环境与和平年代相比，更加充满挑战。而其后期业务的急剧扩张也带来了新的问题，就是竞争的场景和竞合关系发生了深刻变化，新思维在商业环境中开始酝酿，倒逼企业有所改变。打拼了一辈子的博世深谙商业和科技进步的本质内涵就是——无穷无尽的竞争。竞争是无法避免，也随时随地让企业面临失败的风险。如若想要长久确保自己立于不败，除了不断的自我调整，保证高质量高效率的生产之外，也要构建新型的竞合关系，以保证公司“超越竞争”，基业长青。

和最强的伙伴通力合作，化竞争为共赢的基石，不断巩固在全球市场上的整体领先地位，是他不断思考后沉淀的新型“竞合哲学”。

基于这样的商业哲学，博世于海内外先后进行了一系列的尝试：在欧洲境内，先后于1924年与斯图加特最大的竞争对手艾泽曼合并；1928年博世与法国企业拉瓦莱特合资在巴黎开办了拉瓦莱特-博世工厂；1931年博世与其英国最大的竞争者约瑟夫·卢卡斯股份有限公司合资在伦敦开设了C.A.V-博世生产线；1935年与意大利企业共同在意大利开设了MABO工厂。在欧洲以外，博世为了避免交付高额的关税，把许可证发送给他们在日本、澳大利亚和阿根廷的当地的合作伙伴，让他们可以直接生产博世的产品。

博世在中国天津的洋行，1938年

简而言之，博世用利益纽带化解“敌我”竞争，通过合作放大业务边界，降低探索新世界的成本，同时也对企业核心竞争力进行动态的思考和把握。从长远规划的角度考虑，博世往往又很精妙的在合资企业中设计长期掌握控制权的方法，以保证合作的巨大成功最终融入公司躯体中。

   3.让“奋斗者”领导企业

微观角度，处理公司与员工、管理者关系上，博世同样拥有洞见。他在开车间的时候就明确表示过，车间里没有“老板”和“员工”的概念。从某种程度上而言，他们都是博世的“合伙人”。这与国内很多企业“奋斗者文化”很类似。

工作上，博世对于产品质量的高要求让这些伙计们承担巨大的心理压力；但在工作之余，他们也得到了老板的尊重和宽容：哪怕是在车间运营最艰难的时候，博世也绝不拖欠工资，老员工在回忆起这段岁月的时候经常坦言“我们的日子要比博世好过，他总在保障我们，却没有人为他提供任何保障”。在车间里大家喜欢边唱歌边作业，作为老板的博世虽然也希望跟大家一起高歌振奋，但是为了避免破坏大家的兴致，还是选择一个人躲在办公室里面听大家唱；夏天酷暑难耐的时候，博世也会突然跑到车间里告诉所有人放下手头的工作回家休息；在后来公司业绩好的时候，博世也会组织一些团队建设的活动，带领大家一起到斯图加特周边的山里去踏青。

博世工厂内的生产线，1926年

在竞合关系不断深化的同时，博世的生意全方位在全球铺开，企业发展欣欣向荣。博世的经营哲学帮助企业走出了一战的损耗，然而企业发展还是不可避免的又被二战打断。二战爆发前他就清楚一个事实：无论德国此战是输是赢，公司海外市场业务都会不可避免的再次萎缩。彼时的他面对身心巨大的压力，独立难以继续支撑企业的管理工作，这让他决定于1938年淡出企业，由一直看重的商务主管汉斯·瓦尔兹接班。博世的隐退和几年后的离世虽然让企业上下所有人感伤唏嘘，然而却并没有让博世企业产生崩塌式的坍塌，反而不断的进步和超越，这多少和博世信奉和推行的“奋斗者文化”传承相关。

二战后被轰炸过的博世工厂，1945年

   4.实践领导力特质

最后我们试着概括博世最重要的个人领导力特质，主要就是“实践论”。这种“实践”超越身体力行的初级阶段，还包括激发鼓励、一线奋战、沉淀方法和文化引领等多个维度的立体“实践”。

博世在员工们的心中是像“教父”一样的存在的老板，是一切企业行为的带头人，他个性异常却又鲜活。首先，作为一名工程师出身的老板，博世事必躬亲。“每日未必见其人，但日日必定闻其声”。他的严谨和勤劳也为他吸引来了更多有才之士：1886年，博世刚成立自己的厂房的时候，他可能未曾料想到他的一举一动都被楼上四岁的奥拓·菲舍尔看在眼里。小奥拓看到还未到而立之年的博世每日骑着自行车忙进忙出，和厂里为数不多的两个人时常加班熬到下半夜。十九年之后，在奥拓完成了学徒期之后毫不犹豫选择加入了博世。之后当博世了解到了这个故事的时候，便到他工作的试车间与“老邻居”相会。老板的格外关照更加激发了奥拓的积极性，他在古特劳勃·霍诺尔德的手下工作，大幅度提高了火花塞的性能，并且将其成功运用到了赛车和飞机引擎之中。老板带着员工实践，往往可以激发员工的创造力和战斗力。

博世工厂内部，1940年

由于经常在第一线战斗，博世也体恤员工。在博世工作的员工明白只要努力工作，便可以得到优厚的待遇。博世将这一点归结为“共赢原则”，并做如下的解读：“并不是因为我钱多所以给大家发高薪，但我富有的原因却是我给大家发高薪”。随着企业不断壮大，为了提高公司的生产效率，博世更是先于时代采取了“8小时”和“两班倒”工作制度。或许因为自己在青年时代的学徒期收获甚微，让他几度对于工程师这个职业失去兴趣，他对于如何激励员工有很多反思。基于此，博世不希望任何青年学徒在他的工厂里有类似的经历：在他还是一个小作坊主的时候便立下规矩：一个师傅不同时带两个学徒，每个学徒必须接受全面的培训；在事业逐步走上正轨之后，他更是于1913年单独成立了一个部门，专门负责制定对于学徒的培训。即使是在公司进行整改，更注重专业人才之时，博世也从未放弃全方位的培训原则。正是他的这份坚持与执着让更多的青年才俊选择了博世并且留在了博世。

博世企业内部刊物

博世很重视企业文化建设。除了他拉近自己和每一名员工的距离之外，也在内部发行了名为《博世点火器》的刊物。1919年3月15日刊物正式发行，它的创办初衷便是为了“建立每一位为公司日日打拼的人与公司的连接”，让“每一个将自己的力量、智慧与才能贡献给公司的人与这个集体的命运、沉浮还有希望紧密相连”。现如今这份翻译成9门语言的《博世点火器》已经是每个遍布全球的博世人的必读之物。

纵观博世的一生。他早年受他父亲的影响，从小便认识到了“公民自由”与“法制”的重要性。他在海外闯荡的几年，特别是在美国的经历让他，更是加深了他对于“法律面前人人平等”原则的认识。博世的多年经验让他形成了自己的作为企业家的价值观：在博世回到德国开始经营自己的生意之后，他尽量保持和地方的组织的距离，进而故意没有加入符腾堡冶金工业家协会；与其他资本家相比，博世总显得对于工人“过分”关照——在博世的员工的工资高于一般平均工资。这一切的一切让他获得了一个绰号：红色博世。

博世与“奋斗者”们，博世后左三，1896年

然而，随着公司的快速发展，博世很难再同时在企业利益和社会责任中间寻求一个平衡点，劳资矛盾同样困扰着他。1913年工厂的工人们集体大罢工，让博世在其中苦不堪言。他在此后坦言：“要想做一个有社会道德的企业家不是一件简单的事情”，企业的利益和工人的利益在很多纬度上是不可能兼顾的，“如果选择站在其中，最终只会招致两边对你的忌恨”。博世在此后进行了良久的思索，也为后来对博世的历史性架构设计留下伏笔。那时，他得出结论认为力所能及的便是“工厂高效赚钱，高度回馈社会”，他的社会责任感不应当局限在自己的工厂内，而是应该普及更广泛的大众。应该说博世作为一个企业家，或者是当时的资本家，对奉献社会的认知也有一个发展的过程。

基于对于法德关系的思考，让博世之后进而进化成为一个泛欧主义拥护者，他非常认同康登霍韦·卡乐基伯爵关于建立一个“欧洲国家联盟”的观点。伯爵认为博世之所以认同这一观点不只是基于他对于市场的考量，更是基于他内心深处对于欧洲和平发展的呼唤。

左一卡乐基伯爵与左二博世共同参与柏林泛欧大会，1930年 

然而博世作为企业家在政治变迁中的无力感是客观的。企业家群体一般天生热爱和平，和平才有公平交易，才有生意，但还是没有能力阻挡法西斯主义的凶猛浪潮。1933年3月希特勒上台，9月他便邀请博世共商未来大计。很快博世就意识到希特勒在政治上的用心之险恶，在他回到斯图加特后便对身边人说：“希特勒是想站在万人之上，根本不懂得何为公正！”那时起，博世明白德国和欧洲是免不了又要遭受战争的摧残。为了公司的利益，他也不得不作出一些妥协：公司主要的负责人汉斯·瓦尔兹与其他两位董事会成员正式加入纳粹党。但即使如此，博世还是在积极走动，不希望纵容险恶的纳粹势力的扩张。

为此他招揽了一批年轻的犹太学徒在工厂内，雇用了被追查的犹太工人，在资金上支持犹太慈善机构，希望他们可以帮助犹太人远逃他国。最后，他还把一些犹太后裔安置在自己的车间中，并且向外宣称他们掌握了武器制造的最核心技术，因此对于工厂是必不可少的。通过种种方式，博世帮助了大量犹太人避免了被迫害的命运。也因此于1969年，汉斯·瓦尔兹代表博世在以色列的大屠杀纪念馆前接受了“国际义人”头衔，以表彰其在纳粹时代为援助遭受迫害的犹太人所做出的贡献。在电影《辛德勒名单》中的情景，很多人应该也历历在目，在那个疯狂的时代，无数德国企业家通过雇佣的方式保护了大量犹太人，他们极力避免贴近政治影响事业的基业长青，但往往也因为成功的效应无法彻底摆脱。周旋其中的滋味或许只有亲历者才能体会，企业本身就是社会秩序的一部分，但当企业推动的商业秩序被剥夺和侵害，实际上企业家间接的成为了政治受害者。

左汉斯·瓦尔兹代表博世接受了“国际义人”头衔，1942年

而从博世对政治的态度以及诸多善行可以感受到，实业家群体大部分源自底层的奋斗者，他们对人民苦难往往感同身受，这让他们在复杂的政治环境中某种程度起到了社会稳定剂和粘合剂的角色。每一个企业都有一个内部生态的小环境，对于博世这种几万十几万规模的企业，也包括当今中国很多十几万几十万的大型企业集团，企业家的胸襟和见识注定会为一方水土、一方人带来福祉。

如果放大到整个的欧洲工业文明发展历程来看，似乎有一个粗线条的结论可以提取：企业家与员工的财富差异和雇佣关系其实并不是社会稳定的根本性障碍。因为劳资的关系在优秀的企业中是建立在共同事业基础上的，只要企业内部生态中呈现出共赢关系，市场竞争的公平性便无需外部势力介入就可达到平衡，商业社会和市场经济大环境早已解决了“劳资矛盾”的零和性历史残留，过分干预企业管理背后很可能是一种渗透商业的权力提取。对企业、对社会甚至对于国家，非常有害。 

博世对商业传承的创新贡献也值得一提。

这里面完整的因果逻辑是这样的：在博世年过七旬之后已经日渐感受到了公司继承问题的迫切性，一直考虑企业传承问题。随着一战的爆发与结束、丧子离异之痛、以及希特勒的上台，他更是倍感压力。他意识到，单纯凭他于1917年成立的博世股份公司是无法确保企业“强劲和隽永的持续发展，并且引领与创造未来”的长久计划，他必须要重新改革公司的管理机制。因此博世于1937年进行了公司改制，回购了全部股份，将拥有18万员工的博世企业股份公司改为股份有限公司。

改制完成后博世于1938年立下的遗嘱，首先，他明确企业和企业继承者应当秉承的原则，即“保证博世股份有限公司的长久发展”；其次，他强调“博世应当最大限度的确保财务独立、自主自治、有能力采取适当的措施”；再次，他坚持维护家族企业的原则——“博世企业必须和博世家族紧密连接”；最后，他表明要将企业的一部分盈利用于回报社会的慈善与社会事业中去。

博世将企业的管理和未来的发展委任给他最信任的七个心腹手中，他希望这几人在未来时机成熟的时候可以通过一个更好的方式实现他的遗愿。在这七名博世选定的集体接班人中汉斯·瓦尔兹于后来被选为董事长，汉斯于1912年加入博世并且一直在博世身边，是他的私人秘书，并与1924年成为理事会成员，此后一直是博世的左膀右臂。博世对于汉斯的信任是无条件的，在1940年他更是在给汉斯的一封信中直言道：“在过去的20年中，有什么是关于公司和我的一切事情是你没参与的么！？”

博世去世后的管理层，中右为汉斯·瓦尔兹，1954年

博世于1942年3月12日凌晨去世，在他身后几位高管一直致力于维护创始人的遗愿，为了确保公司的独立，他们竭尽所能与希特勒政府划清关系，并且在二战后被盟军猛烈轰炸之后全力复兴重建博世集团。1964年，博世领导层认为时机已经成熟，再次进行了改制：首先，让于1921年成立的主要用来管理创始人股权的博世资产管理股份有限公司收购了博世家族掌握的大部分公司股权，持有92%的股份。1969年，博世资产管理股份有限公司改制成为非盈利机构——罗伯特·博世基金会，拥有92%股份的分红权，而其92%股份的投票权则转移到了新成立的罗伯特·博世工业股份有限公司。罗伯特·博世工业股份有限公司又和罗伯特·博世股份有限公司合并成为罗伯特·博世工业信托两合公司，掌握93%的投票权，全权负责公司的业务决策。而公司剩余的7%的股份分红权与其相应的投票权则保留在博世家族手中。如图：博世家族拥有一小部分博世的收益分配权，但企业由奋斗者掌控，最大利益回馈基于服务公众的博世基金会。

有限公司、基金会、博世家族三权分立架构

博世家族因而维持着和博世架构的所有机构的密切关系：博世的孙子克里斯朵夫·博世一方面是家族的发言人，同时也是罗伯特·博世有限责任公司的监督委员会成员，还是罗伯特·博世信托的合伙人与博世基金会董事会成员。博世基金会将股份带来的全部红利运用到慈善与社会事业中去，涉及教育、医疗、文化、科学领域以及国际关系等领域，意在维护欧洲区域以及全球的稳定。与此同时博世基金会还在斯图加特有罗伯特·博世医院。作为全球最大的基金会之一，从创始之日开始就不参与任何企业决策，全力投入公益事业，不但保障股份的安全，并且承载了创始人实现世界和平的愿景。

最终，在博世过世27年之后，博世集团自此形成一个有限公司、基金会和博世家族三权分立制衡关系。为了能够实现创始人对于公司独立经营的夙愿，公司任何业务都没有上市，所产生的全部利润留在企业内部，或投资于科技研发或作备用金，以应未来的不时之需。用这样的制度框架创新，博世保证了家族对企业的影响，这更多的是对公司文化基因的一种捍卫，同时给“奋斗者”以更大的发挥空间，也通过基金会持有财富并达成自己对社会未尽的心愿。

罗伯特·博世（Robert Bosch），德国近代史最伟大的企业家之一，一辈子“向死而生”的追求着实业家的事业，家庭凄凉，从“自私”的奋斗走向“无私”的奉献，最终挣扎着传承给后代一份实业品牌的荣耀，留下一个经过百年时间检验、二次战争摧残仍生机勃勃的制度框架。博世股份内部分红的大头儿都进入了博世基金会，这家基金会守护财富，回报人民，也支持着持续贡献消费力的德国中产阶级。

从博世的故事里，我们可以深刻的感受到：企业家往往质朴而单纯，也充满着清教徒式的理想主义。肯尼斯•霍博和威廉•霍博所著的《清教徒的礼物》里对清教徒式企业家有所描述：1，出色的机械天赋；2，先集体后个人的道德观念；3，非凡的组织能力；4，建造人间天国的坚定信念。无疑，本文所述的博世和博世企业拥有同样的特征。实业家精神超越历史，跨越国界，本质是一种人类共同拥有的奋斗情感。单纯从劳动的角度他们往往最乐观、最勤劳、最能拼搏，从回报的角度也只和普通人一样衣食住行，甚至要求更低。而他们的家庭则往往间接的为这份事业牺牲了很多，仅仅获得了别人眼中闪闪发光却现实中无法享有的荣耀。回顾眼前的中国，正是工业革命、电气革命、信息革命和智能革命浪潮催生世界工厂的历史性时刻，中国精英和公众终究需要清醒认知人类近代文明如何造富和如何传承的全球性经验，进而理清——谁为社会创造价值？谁和人民分享财富？

终究，对企业家的认知不应该是意识形态问题，也不是“中国特色”阶段性的权宜之计，这不仅仅涉及到中国传承世界工业革命精神的文明融合性，更体现了“实业立国”的根本性国情需求。企业家不仅是“自己人”，也是造富人民的“同路人”。（待续） 

引用索引

本文史料部分摘录自如下德国和中国公开出版物 

1.  TheodorHeuss, 《Robert Bosch. Leben und Leistung》,Wunderlich, Stuttgart/ Tübingen 1946

2.  TheodorHeuss,《 Neue Deutsche Bibliographie》, Duncker & Humblot, Berlin1955

3.  MarlisPrinzing,《 Der Streik bei Bosch im Jahre 1913》, Steiner, Stuttgart 1989

4.  JoachimScholtyseck,《Robert Bosch und der liberale Widerstand gegen Hitler1933 bis 1945》, Beck, München 1999

5. Hans-Erhard Lessing,《Robert Bosch》,Rowohlt, Reinbek bei Hamburg 2007

6.  GunterHaug, 《Robert Bosch – der Mann, der die Welt bewegte》,Landhege,Schwaigern 2015

7.  Dr.Kathrin Fastnacht, Dieter Schmitt, Christine Siegel, Dr. Sabine Lutz, etc,《Bosch Geschichte Sonderheft. Robert Bosch. Leben und Werk》, Robert Bosch GmbH/Robert Bosch Stiftung GmbH, 2017

8.  Dr.Christoph Bosch,《Bis heute dem Unternehmen verbunden》, Stuttgarter Zeitung, 01/2014

9.  MichaelHeller,《Robert Bosch und der doppelte Spagat》,Stuttgarter Zeitung, 01/2014

10.  SusannePreuss,《Robert Bosch: Warum bringt denn den Kerle niemand um?》, faz.net, 08/2011

11. Hans-Jörg Rother,《 Liberal, nicht neoliberal.》, Tagesspiegel.de, 08/2011

12.  DietmarH Lamparter, 《Zusammen Leben: Robert Bosch》, DieZeit, 11/2009

13.  AndreaJocham, 《Christof Bosch: Der unbekannte Enkel》, Handelsblatt, 05/2002

14.  RobertBosch,《Der Bosch Zünder》,Stuttgart, 04/1919

15. Hans-Ulrich Streit,《 Gespräch mit Christof Bosch》, terra institute, 07/2015

16.  郝倩，《博世：一个家族企业的三权分立》，新浪财经，04/2015

17.  罗伯特·博世有声书系列, Robert Bosch GmbH,2017

i)  《Der Reisende》

ii)  《Der Gründer》

iii)  《Der Pioneer》

iv)  《Der Geschäftsmann》

v)  《Der Weltbürger》

博世亚太总部。图源/虫图创意

上文讲到德国博世“向死而生”的发展历程，以及创始人罗伯特•博世“企业家苦难”的领导力进化，本文我们力求从更宏观的视野分析博世在竞争中胜出的战略特质，以及博世作为一家欧洲工业瑰宝带给我们对“实业强国”的启示，这些宝贵经验非常值得年轻的中国产业界借鉴和学习。

先从博世如何在全球汽车产业链中胜出谈起。大格局看，这和德国汽车工业与美国日本的竞争格局有关。背景是：在二战后的70年代，主要是德国汽车工业与美国、日本竞争，美国这边的福特、通用两家巨头借助美国超大汽车市场在竞争中异常强势，而日本主要是通过性价比、低油耗策略抓住了石油危机后的机会窗口快速逆袭，这里我们主要做德国和美国的汽车工业对比。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，为“装在汽车轮上的美国”立下了不朽功勋，世界汽车工业革命就此开始。1956年福特上市之后，一口气收购了马自达、捷豹、路虎、沃尔沃等品牌。而1908年成立的通用汽车曾在不到2年的时间里大举并购了20 多家公司，同时也成为华尔街评价最高的公司之一。

而对比同样独领风骚的德国宝马和奔驰汽车，我们会发现：德国汽车工业与美国最鲜明的差别，就是重视基础研发和品牌打造，在资本运作方面相对于美国并不擅长。1916年成立的宝马前身是一家飞机工厂，最初以制造流线型的双翼侦察机闻名于世，1923年，BMW研制了第一台的摩托车发动机，1929年宝马才宣布进军汽车制造业。奔驰公司背后是戴姆勒和奔驰合并的母公司，1885和1886年，卡尔与戈特利布制造出了各自的第一辆汽车，1894年和1896年，两公司分别推出了世界上第一辆汽油机公共汽车和第一辆汽油机载重汽车，1926年合并正式成立戴姆勒—奔驰汽车公司（简称奔驰公司）。粗线条的概括：美国汽车工业更多的是通过市场和资本驱动快速发展起来的，而德国汽车工业基于核心技术研发和高端品牌定位与美国车企打持久战。

这个汽车竞争格局当然会深刻的影响背后做汽车零配件的博世集团，辩证的看，博世当然也参与其中。那么这个竞争背后的景象如何呢？业内人士介绍：美国汽车工业和日本汽车工业的零配件体系框架类似，最初都是厂商主导的垂直产业链。例如，德尔福（Delphi）曾经是美国通用汽车的子公司，电装是从日本丰田公司独立出来的。德尔福一直到2005年才将霸主地位拱手让给德国博世，此后的若干年经历了破产保护和业务重组，但再也没有能力挑战博世在全球汽车零部件领域的地位。周掌柜咨询欧洲合伙人Guus Keder指出：德尔福衰落的根本原因在于其CEO长期讨好华尔街带来的唯市值论英雄的资本市场文化。华尔街只看3个月的报表，那么德尔福当时的CEO就不断根据华尔街的需求砍成本、缩减研发规模以及用自动驾驶等新技术部门不断炒作热点概念。而博世能够得以发展133年至今，一个重要的原因就是博世是非上市企业，最大的股东是罗伯特▪博世基金会，独特的股权结构使得博世能够不受资本市场的短期、营利性影响，得以进行长期前瞻性的投资，最终在行业技术竞争中胜出。

博世中国副总裁蒋健认为：“当我们用100年的尺度去看汽车工业竞争的时候，确实发现前台和后台虽然有着此起彼伏的竞争现象，但终究一些大逻辑在影响着产业和行业的发展”。坦率的说，欧洲整体的工业基础在二战后是呈退化趋势的，英国、法国、意大利这些传统的工业强国都在萎缩，目前的德国主要的支撑产业就是汽车、化工、高端机械产业链和中小制造业。在大的产业衰退环境下，德国汽车工业一枝独秀的背后有着竞争战略和产业政策的立体支撑，这个亮点尤为可贵。

细化研究德国博世的战略思想，我们发现这家公司是非常质朴的，有一些中国人所言“守拙”的味道。举一个例子：博世一百年来长期坚持对未来趋势的多角度分析和研究，形成MegaTrend大趋势报告，这个报告有几百页，几十名全球各行各业的专家都参与其中，完全超越了汽车和零部件的格局，所有的商业推理都基于朴素的大逻辑，例如：老龄化趋势，基因科学最新进展，事无巨细，包括社会万象。这家公司更像一个经过精密计算，并且有板有眼执行落地的巨大时钟，随着时代滴答作响。具体而言，我们可以将博世的战略做如下几个方面的归纳。

战略思想：博世强调拥抱趋势，并坚持前瞻性研发驱动。在每年一度的大趋势研究中，博世不断反思现有竞争力和未来竞争力的占位，这些都是基于趋势研究和消费者洞察。现任博世集团CEO Dr. Volkmar Denner认为博世传统的核心竞争力是机械和电子的结合，但是在未来的世界里汽车电子的趋势将更加信息化和智能化。于是他推动大胆投资在传感器领域，在传感器行业进入微机电传感器的时间节点，把汽车制造中累计的传感技术进行放大。2017年，博世宣布投资10亿欧元在德国德累斯顿建立第二家晶圆厂。这些都出自这位曾经是一位物理学家的高级管理者之手。据蒋健介绍：博世对ABS系统的投资最早在上世纪60年代开始研发，但到了70年代末奔驰才开始采用，这期间博世持续投资了15年，ABS市场起步的时候竞争对手远远跟不上博世的创新步伐。从中国区战略负责人刘敏角度看，博世的战略特点与她职业生涯中经历其他公司也有很多区别。用她形象的比喻是：企业界有老黄牛的文化，也有狼群的文化，博世战略文化更像一只老鹰，第一，公司坚持“有所为有所不为”，每一个战略决策都会深入分析确认自己能做什么，给客户带来什么，想的比较清楚；第二，德国人主导的公司文化做事情严谨，不轻易制造概念，也不轻易下结论，得出结论之前非常实在；第三，博世没有“搏”的概念，不会在准备不充分的情况下贸然推动，也不认为以小可以搏大；第四，博世制定战略从来不靠感觉和想象，这一点很像德国球队，这是一种基于系统流程的推演，德国球队没有太大的球星，但这个组织换谁做前锋都可能进球。

战略落地：博世往往尊重简单清晰的技术导向。如果说善于捕捉趋势的博世集团在战略上清晰是基于洞察，那么在战略落地上主要依靠工程科学。目前，Dr. Volkmar Denner推动公司制定了3S战略框架，即传感器（Sensors）+ 软件（Software）+ 服务（Services），这已经完全超越了从点火器起家的零配件厂商的范畴，也超越家电和电工的应用格局，是一个面向IoT时代的全方位战略姿态。

而博世中国的阶段性战略演进也非常清晰，第一个阶段的战略可以概括为localization in China（在中国的本地化），从1909年开始先是通过销售代理公司将产品引入中国，到改革开放后快速持续投资建厂、本地采购，重点是从国外拿最先进的技术产品到中国，增长中国市场的收入；第二个阶段，从2010年左右开始聚焦于IoT（物联网）战略，这几乎同时于IBM提出智慧地球的时期。

最早的一个显著变化就是博世将传统汽车业务板块的“汽车技术”改名为“汽车与智能交通解决方案”；第三个阶段是2016年之后，提出China for global（中国为全球），innovation in China（创新在中国），立足于将中国变成研发中心。应该说博世中国的本地化现在已经超越了生产阶段，开始借用中国市场的充分数据环境，面向智能时代布局博世全球的下一个战略机会点。博世集团也依托中国创新能力，快速的从产品中心，到解决方案中心，到服务中心的转变。不断变化寻找面向未来的地位。虽然博世集团的家电业务、电工设备在全球也有着很大的市场空间，但博世在制定未来战略中其实并不优先关注业务的放大，而更在乎技术角度的能力构建。

决策体系：博世混合“铁三角”决策加信任管理。在博世全球的体系中并不是单一的垂直管理，甚至各个区域有一定的竞争关系，应该说是比较彻底的全球化思维。一般情况下博世在一个大市场都会建立决策“铁三角”，这是一个三人委员会。比如，过去多年来博世在中国的管理层包括中国区总裁、高级销售负责人和商务职能负责人，大部分的决策都是这个中国管理层团队拍板，重要和复杂的决策向总部的董事会成员汇报。总部的董事会成员几乎每个月都用一周时间在一起，做方向性决策和解决区域棘手的问题。而这样的决策体系对中层的管控更多基于“信任管理”。对内，博世决策体系基于专业协作，不太强调竞争性挤压的领导力文化。

组织管控：充分本地化加企业文化塑造。博世现任高管王宏宇2003年加入博世，是博世电子驱动和车身电子事业部的第一名中方员工，时任项目工程师。据他所言，博世本地化的速度远远高于其他竞争对手。往往新业务进入中国市场，先由德国总部派人，之后3年之内逐步进行团队的本土化，到5年左右的时间基本上都是以中国员工为主。而德国同事最关注的往往是博世的文化传承，概括起来：这也是一种超越竞争，超越执行力，基于文化认同的信任文化。很多博世中国区员工都有十几年服务博世的经历，公司对员工非常放权，自由度较高，让员工真心热爱公司，并且发自内心的忠诚于公司。如蒋健所言：公司的员工基本都是博世产品的忠实粉丝，内卖会上大家购买自己的产品都很踊跃，员工很少因为业务产生摩擦力形成人际纠葛。这种基于彼此信任的企业文化在全球主要市场，如日本、印度等市场也一样。

以上简单的概括，我们发现博世是一家非常全球化并尊重本地市场的公司，同时把控战略投入的时间和精力超出常规。公司从战略长期稳定性考虑，并没有采用攻城略地垄断一切的“刚性增长”，更看终核心技术供给和服务供给，在掌握了汽车行业诸多核心知识产权的情况下也没有贸然走上前台发布博世汽车品牌，而是通过支撑、服务和合作的方式支撑前台厂商的竞争，以确保自身利于超越竞争的不败之地，这种“柔性增长”的战略思维非常值得中国企业借鉴。由此，博世不仅支撑奔驰、宝马这样德国汽车巨头，客户还包括其他欧系、日系甚至美系车企。对于内部，博世在保证公司持续竞争力和市场地位的同时给了员工更多空间，愿意善待和相信员工，减少组织摩擦力。周掌柜认为在内外部都超越恶性竞争，是超级巨头最合理的一种战略姿态。

博世还有很多细节是值得玩味的。比如，每年博世背后的博世基金会会从全球选出30多名各个文化背景的年轻精英加入“博世基金会大使”计划，这些人是从商业和非商业多个领域中选出，也不仅仅基于学术或者事业成就的标准。博世每年都为新的一批大使提供经费，让他们在全球各个国家开展落地的公益活动。对于政界青年政治家，博世也有相应的“领导力发展计划”，在这些年轻人年轻的时候就和他们互动了解博世。这些博世基金会主导的项目，经过100年的积累最终在全球枝繁叶茂，上万名年轻人或许现在已经不在年轻，但他们成了博世和全世界、乃至全世界政府的纽带。当然，一部分人也可能加入了博世。

博世基金会支持的中德媒体交流项目

据说这些做法和博世创始人罗伯特的经历有关，和公司经历两次战争重建的思考也有关系，博世希望在和政治有一定边界的同时，形成更好的外部环境支持业务可持续增长。这位历经百年的产业巨子深刻的清楚：政治不在企业经营范畴，但敏锐的洞察和跟随政治趋势方能让公司基业长青，通过支持年轻政治家带来的柔性影响力比较符合商业和政治的边界原则。同理，博世对慈善也有类似的观点，博世中国慈善中心负责人郑莉惠女士介绍：博世慈善理念第一是增加企业和社会的关系，第二是对员工的熏陶，第三是匹配战略且匹配需求。背后的逻辑是建立企业和社会、国家乃至世界的纽带。

围绕这个大话题，我们再跳跃到美国汽车公司背后的政治大环境，这个对比也很有意思。因为如果说博世的背后是社会责任，那么美式大公司背后更多是股东责任，这个原点让两者在竞争中的战略选择产生差异。根据美国政府发布的数据显示，2016年美国金融保险业的产值占美国国内生产总值的7.3%，2008年金融危机前曾超过8%，相比之下，20世纪40年代仅为2.5%。对此，美国密歇根大学社会学副教授格蕾塔•克里普纳（Greta Krippner）判断，20世纪70年代以来，美国已从一个制造业占主导地位的经济体，变成一个以金融业为主导的经济体。这是美国汽车工业发展的一个历史性背景。

其实更早的时间在21世纪初开始，美国等发达国家纷纷向金融服务业转移，打造所谓的“华尔街模式”。自满于已经统治世界工业100年的美国精英想法非常的激进，他们认为靠美元的强势地位、靠军事实力的压倒性优势，美国不仅可以保持其在经济领域的收割者角色，也可以在德国、日本这样的制造业大国崛起之时当头一棒的扭转乾坤，“赚快钱”的思维弥漫在美国商学院等商业精英聚集之地，几乎也是从2000年之后，美国的工资收入最高的往往是华尔街的投资银行家，商学院毕业生第一职业选择都是高盛、摩根斯坦利这样的顶级投行，企业家在美国商界的地位对比20世纪初极大下降。这些人都看不起德国车间里的敲敲打打，认为德国产业界既没有大规模转移制造业，也没有在虚拟经济上投入巨资，错过了最完美的赚钱机遇。华尔街的精英经常把德国当成墨守成规的代名词，称之为“老欧洲”，博世在美国竞争对手的眼中也一直被认为是“平庸者”。

美国企业过度金融化趋势应该从20世纪70年代到现在最为明显，很多制造业都因为这个大环境发生了明显的战略转变。从1970年左右开始，美国就开始逐步向服务业转移，80年代通过大规模兼并、拆分重组在资本市场上重组实业部门，而同时大量资本从当时不看好的制造业中退出，转而投入更容易获取高利润的金融、保险和房地产部门，当时有人概括为叫“火烧经济”（FIRE: finance， insurance，real estate）。

在这个时期，股东利益最大化的导向在美国制造业占有绝对上风，这意味着对于通用、福特这样的制造业公司来看，评价每一个CEO成功与否的不在于公司拥有什么样的长期竞争力，而在于企业是否能够维持高股价，是否可以不断的为金融资本创造收益。由此，企业家的动作开始变形，上文提到的并购重组都是基于资产负债表的“金融工程操作”，放大到整个国家，美国政府越来越像一个金融机器一样通过产业政策和内外政策支持美国金融业的繁荣，普通老百姓的视野里充满着理财、投资这样的金融素养词汇，即使是一直以来高歌猛进的硅谷创业精英，背后也是金融资本以小博大的身影。

在金融化的短期利益面前，美国民主党和共和党拥有少见的共识。1999年美国国会通过了《金融服务现代化法案》（Financial Services Modernization Act），获得了两党共同支持。法案从法律上消除了银行、证券、保险机构在业务范围上的边界，其结果是商业银行开始同时大规模从事投资银行的活动，这也意味着金融融合实业有了法律保障。2000年，美国国会又通过《商品期货现代化法案》（Commodity Futures Modernization Act）实质上终止了对金融衍生工具的绝大部分管制，这间接导致后来引发2008年金融危机的各种赤裸裸的投机和欺诈行为。

观察美国过度的金融化运动对企业影响，最有代表性的案例就是通用电气（GE）。在韦尔奇1981年担任总裁到1998年期间，公司通过资本运作保持着高增长，仅仅在1998年公司就投资210亿美金收购了108家公司，当时公司的一个战略思维叫“专业多元化”，就是通过资本的方式收购行业前三名的公司，并且持续的扩张形成公司多点开花、持续盈利的管理架构，这个时期由于韦尔奇的明星效应，获得了中国企业界的大规模模仿，专业化和多元化本来不是一个属于企业界的争论，但在一段时期内似乎多元化扩张是做大做强企业的必然选择。

通用电气金融化模式并没有发生在博世身上，同理，博世也没有出现过“韦尔奇神话”这样的超级繁荣。通用电气因为有实体产业的AAA信用评级，可以低成本举债，通用电气这家以爱迪生发明电灯起家的全球制造业王者，实际上将业务中心转移到了金融部门。吃进的是债务，吐出的是真金白银。它的业务范围从起初是为了帮助人们购买家用电器。发展到为快餐连锁店、发电厂和郊区豪宅提供融资，还提供铁路油罐车、写字楼和飞机租赁服务。而这期间，用于研发新型飞机引擎并向股东派息。2009年3月通用电气股票收于每股6.66美元的低点，公司濒临破产边缘。直到2018年全年通用电气的股价下跌57%，标普道琼斯公司将GE从道琼斯工业平均指数的成分股中剔除。可以说，美国靠金融支撑的制造业时代有了一个惊叹号作为休止符，但与此同时，过度金融化对于美国实体经济的危害还在继续。

当我们从德国博世的企业战略分析到其竞争对手的战略时，站在几十年后的今天，周掌柜咨询的多位合伙人惊人的发现：专注于制造业，专注于实体经济的博世并没有因为“保守”而被淘汰。另一方面，看似老旧的“德国战车”其实历史上每次都能首先驶离经济危机的泥潭。

然而，过去的几年时间里，国际金融危机和欧洲主权债务危机两场风暴接连袭来，看似老旧的“德国战车”每次都能首批驶离衰退泥潭。凭着雄厚的生产制造能力，德国的就业率、工厂订单和经济增速等指标在短暂波动后总会很快转好。这清晰的验证了实业对于国家持续繁荣的历史性贡献。

当然，德国博世并非像圣人一样存在，即使今天，也面临着内外部严峻的市场挑战，甚至某种程度上其领先优势正在被来自中国的竞争对手化解和追赶。对此：博世高层始终认为目前博世最大的风险来自于能否转型成功，有着130多年工业历史的燃油汽车正在被智能新能源汽车冲击甚至颠覆，如何从汽车零部件公司到物联网公司转变，如何在软件产品和传感器等核心器件上保持领先，在德国传统工业的母体里并不一定拥有这样的基因。况且，船大难掉头，管理架构不一定能支持内部跨部门联合创新，德国文化保守的一面也需要更有创新力的文化影响和改造。

但出于德国人的性格特点以及博世133年来的风雨历程，博世深入骨髓的精神肖像就是：危机主义——基于强烈的危机感认知当下，布局未来。以科学家和工程师为主导的博世领导层，他们小心翼翼的驾驶着这艘大船，从海洋航向天空。而实际上，国家工业的大洋正是因为有了一艘艘巨轮才有了生命，一个国家中伟大公司的命运其实已经和这个国家紧密相连。“实业强国“的大道理在大洋中，也在巨轮上，更连接于未来的天空。