花猫哥哥:华为前工程师看华为的挑战与未来|2019-05-30

2019年5月30日09:09:29 发表评论

转自花猫哥哥朋友。

应猫哥之邀,写一篇华为的文。

这么多年无数人写过了,我不知道还能写点什么,尝试写一点,作为一个工作多年的员工所了解的华为人和事吧。

背景

最近华为上热搜,是因为被围堵(围殴)。

5月16日,华为被列入美国商务部工业和安全局(BIS)的实体名单(entity list)。

紧接着美国芯片厂家断供,谷歌暂停了服务更新。

中外群众都急了,铺天盖地的隔空声援和剖心力顶。(比如华为手机进店吃饭打九折~)

华为是什么反应

5月16日当天,华为轮值董事长胡厚崑发出《致员工的一封信》:

公司在多年前就有所预计,并在研究开发、业务连续性等方面进行了大量投入和充分准备,能够保障在极端情况下,公司经营不受大的影响。

淡定,平静。

对于华为研发兄弟来说,班照加,饭照吃,区别无非是任务多了点,时间紧了点,中午饭堂吃饭时多讲三五句。

对于一线打市场的兄弟来说,脑补那场景大概是:卧槽,家里产品能按计划出来吧,赶紧问一下总部啊,别他妈的好不容易谈下来了供不上货,老子就白搞了,他娘的,美国佬太蔫坏了!

第一,原先优先级最高的“保证业务安全可信”往后排,当前以保证业务连续性作为第一优先级的工作。

第二,公司内部自查自纠,避免所有可能引发法律纠纷的操作。

三十几年来走过的风雨泥泞的路,使得华为文化里积淀了一种独特的风格:安静、理性、坚持。

倒是何庭波和海热血了一把,意料之外,情理之中:终于来了。我为这一天,已经准备了十五年。

2019年5月17日凌晨2点多,海思总裁何庭波发了一封全员信:

“... 今天,是历史的选择,所有我们曾经打造的备胎,一夜之间全部转正!多年心血,在一夜之间兑现为公司对于客户持续服务的承诺…

今天,这个至暗的日子,是每一位海思的平凡儿女成为时代英雄的日子!…前路更为艰辛…滔天巨浪方显英雄本色…”

脑补那场景,女将军在暗夜寒风中对全军下令:提刀,上马!

今夜开始,她和她身后的几万名海思员工,将为华为立下赫赫战功,为华为开辟出一个新的生存之地。

十五年的往事

2003年春节,思科诉讼,指控华为在路由器和交换机中盗用其源代码,侵犯思科拥有的5 项专利,思科意图一举终结华为。

原因无他,华为打破了思科在数据产品领域的垄断:份额75%,毛利70%的中国市场,在华为产品推出的第一年就丢了大半,更让人急得跳脚的是华为在2002年大举进逼美国市场。思科成立“BEAT HW”团队,专门研究如何击垮华为。

突如其来,毫无准备的华为,只能应战。经过十八个月步履维艰的抗争之后,华为迎来了和解以及新的发展空间。思科诉讼给华为做了一个世界级的广告,送它进入了全球通信制造企业的“第一梯队”。

最好的对手就是最好的老师。经此一役之后,华为对生存有了更深的布局。

2004年,华为成立海思,备胎计划启动。

悲观的任老板

经思科一役,老板深刻体会到,人怕出名猪怕壮。

关于战略,任老板有过很多论述,但华为的最低和最高战略,始终都是:如何活下去。活得久,就是赢了。

老板:“…中国有句俗话,肥猪容易被杀了过节”…

“生命总是要终结的,我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命,不要死得那么快,更不要死得那么惨。”

(主动减肥)“我们有薄薄的利润,多余的水留给客户与供应链。前 20 年我们把很多朋友变成了敌人,后 20 年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时,我们就只有胜利一条路了。”

“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健,就是华为生存之本。”

团结一切可以团结的力量。

华为发展的前十年,喧嚣、躁动,狼性十足,无所畏惧;后十年隐忍、沉默、忍耐和坚持,于无声中图变革。

思科之后的十年,老板天天思考的都是失败和如何活下来。

一个人的力量(脑洞)是有限的,必须大家一起想(一起来脑洞,怎么死的和如何活)。

这就是蓝军参谋部的由来。

向死而生

蓝军参谋部的诞生。

2009年,公司战略与发展委员会下面,诞生了一个神秘的部门——蓝军参谋部。

蓝军,原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队,通过模仿对手的作战特征与红军(代表正面部队)进行针对性的训练。

“蓝军参谋部”的主要职责包括:

1.从不同的视角观察公司的战略与技术发展,进行逆向思维,审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题,模拟对手的战略/产品/解决方案策略,指出红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题;

2.建立红蓝军的对抗体制和运作平台,在公司高层团队的组织下,采用辩论、模拟实践、战术推演等方式,对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论,在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品;

3.协助各BG(运营中心)的蓝军部建设,负责蓝军体系的流程、平台建设和运作,组织进行经验与能力的共享。

简单点说,它负责研究怎么击垮华为。

蓝军的战略地位有多高呢?

老板:要想升官,先到蓝军去,把红军打败。从蓝军中选红军司令。

这十几年来,蓝军提出了无数战略来击垮华为(当然是保密的!)比对手更像对手。

其中当然也包括了美国的围堵。自2003年思科诉讼以来,这已经是个绕不过去的主题。

在无数次预演中,诞生了麒麟,鸿蒙,鲲鹏…(一群神兽…)我们只是想生存下去。

6 生存的智慧

客户和伙伴

华为的核心价以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗和自我批判。

解读:以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向;艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉。

再解:以客户为中心——眼睛盯着客户,屁股对着老板(别笑,任老板原话)

拿下客户——才有肉吃

奋斗——用尽一切办法

以奋斗者为本——给他多分点

自我批判——有事没事就捶自己,红军蓝军斗一斗…

一头狼不算啥,一群饿狼呢,铺天盖地十八万条嗷嗷叫的饿狼?

还没算上一起分享利益(一起吃肉)的上下游小伙伴。所以美国的供应商小伙伴们拼了老命的加班供应,是不是也很好理解了…

谁能让客户自愿自觉地掏腰包,让更多的客户掏腰包,让客户长期地掏腰包,谁就能活的好。

真理就这么简单粗暴效率高。不是技术,亦不是资本,唯有客户。

7 对华为来说,情况可控吗?

我想是可控的。

十五年后今日美方的断供,也许在蓝军红军对垒之中预演了无数次了。现在员工淡定给力,伙伴支持,客户信任。连老板都夸我们了。

老板夸人的极致,就是说他傻。

夸员工——“我们公司员工都是傻傻的,一个都没有被吓到,我们觉得很平常。”

夸自己——“我们首先是因为傻,才进入到了这个行业”

夸客户——“对于企业来说,政府向它要税收,员工向它要薪酬,供应商向它要货款,只有一个傻傻的客户为企业送钱。”

8 未来

任老板:“…华为是会如美国媒体的愿望而消亡的,不过是很多年以后,而不是它们希望的马上。”——2010年

2003年思科诉讼,2004 年和解,2005 年底,华为总部迎来了一位特殊客人:思科CEO钱伯斯。当他随意走进华为一间研发办公室时,400 多位在场的华为人起立鼓掌,向这位强悍的对手表达敬意。我想那一刻,他心里是震撼的(懵逼的)。

翻过一座高山之后,总有更高的山等着我们,习惯了就好。寂寞,执着,奋进。谁能忍受别人忍受不了的痛苦,谁就能走到别人的前面。

9 爱吹牛的老板,和他吹过的那些牛

20多年前,当老板喊出“世界级梦想”的口号时,众人悄咪咪背过身嘀咕:老板脑子坏了!

1994 年,老板说,“10 年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一分。”

2012年,老板说,“总有一天,我们会反攻进入美国的。”


反正老板吹过的牛,总是能实现的。

祝福你,华为!

 

 

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