故事要从1976年的日本东京说起。
那一年，日本通商产业省在东京召集了一批电子企业高管。这场会议在当时并未引起太多国际关注，但事后来看，它是全球半导体产业格局发生深刻变化的起点。会议的目标非常明确，日本意图在超大规模集成电路领域追赶美国。会后，一个名为VLSI的国家级产业计划正式启动，参与者包括NEC、东芝、日立、富士通等当时日本最重要的电子企业。
在1970年代，半导体是美国一统天下。晶体管、集成电路、计算机体系结构，几乎所有关键突破都来自美国。相比之下，日本企业更多被视为制造能力强、执行力高，但缺乏原创突破的跟随者。在这种情况下，日本并没有选择在最复杂的逻辑芯片上正面挑战美国，而是把目光投向了DRAM内存芯片。
DRAM是一种高度标准化的产品，没有品牌溢价，也几乎不存在差异化空间。在参数一致的情况下，客户并不在意芯片来自哪家公司，价格和稳定性才是决定因素。这是一个典型的重资产和强规模效应行业，资本投入巨大，折旧成本高，但一旦良率提升、规模拉开，单位成本就会快速下降。对日本企业而言，这是一个可以把长期执行力转化为竞争优势的战场。
从1978年到1984年，全球DRAM行业经历了多轮价格下行周期。按照美国企业和华尔街的主流逻辑，这正是应该削减资本开支、控制亏损、等待行业复苏的阶段。但日本企业的选择完全相反。它们在行业最不赚钱的时候持续扩产，投入资金升级设备、改进工艺、提高良率，即便账面长期亏损，也依然坚持投入。
从短期财务角度来看，这是一种非常不理性的行为。资本回报率低，现金流承压，账面表现难看。如果放在今天，很可能会被投资人质疑为一根筋无脑烧钱。但日本企业赌的不是短期利润，而是规模经济的终局。一旦单位成本被压到竞争对手之下，价格战就会从负担变成武器，把自己的痛苦转嫁给别人。
终于到了1985年，这个逻辑开始显现效果。日本DRAM厂商的市占率迅速上升，美国企业则被持续的低价竞争拖入亏损。这一年，英特尔内部发生了一次后来被反复引用的对话。时任Intel的CEO安迪·格鲁夫问联合创始人戈登·摩尔：如果我们被董事会解雇，换一批新管理层上来，新团队会做什么？摩尔的回答很简单，他们会退出DRAM。
这句话点醒了格鲁夫。在一个已经失去结构性优势的行业中，苦苦支撑耗下去消耗资源，让Intel的高管们日夜难寐。最终，英特尔在1985年宣布彻底退出DRAM，转而集中资源发展微处理器业务。从产业角度看，这是美国在DRAM战场上的败退；但从公司角度看，这个认输的决定，反而拯救了英特尔，并为其后来的成功奠定了基础。
到了1987年，日本企业控制了全球超过80%的DRAM市场份额。NEC、东芝、日立的产品，进入了几乎所有主流电子设备。日本完成了一次教科书级的产业逆袭，用的不是颠覆式创新，而是长期投入和对规模经济的极致执行。
如果故事停在这里，这会是一篇关于长期主义如何战胜短期理性的完美案例。但历史的讽刺之处在于，日本很快就成为了下一个被复制、被超越的对象。
时间来到 1990 年代，舞台转向韩国。
当时的韩国，在全球半导体产业中并不起眼。真正改变格局的，是三星电子开始在DRAM上进行大规模下注。和日本当年的判断几乎一模一样，三星选择的也是DRAM这样一个标准化、重资产、强规模效应的领域，但三星走得更远，也更激进。
