各位好！我今天分享的主题是《如何让客户关系成为公司的第一生产力？》
在生活中，我们有各种各样的关系：亲戚关系、同学关系、夫妻关系、朋友关系、客户关系等。
其中，客户关系相比其他的关系有一些特殊性，具体体现在三个方面：
第一，客户关系是基于商业目的的协同关系。客户关系好不好，体现在商业目标是否能够达成。
第二，客户关系体现在支持度上。客户关系区别于普通的商业合同买卖，客户不会因为和你关系好，就与你签协议或者私下承诺把项目给你。
第三，客户关系是与客户构建基于商业目标的心灵契约。在客户关系拓展的过程中，客户也会追求信任度更高、更放松的沟通方式。
可以说，客户关系就是企业与客户之间基于商业目标构建的心灵契约。
为了构建好这个心灵契约，首先，我们要做到“有趣、有亲和力”；
其次，要“有用”，要带给客户有价值的东西；
最后，也是最重要的，要有诚信，一定要让客户觉得你值得信任。
前言：“精英销售” V S “流程型销售”
接下来，我们一起来看下“精英销售”模式和“流程型销售”模式。
1.“精英销售”模式
现在有些公司，特别是初创公司，采用“精英销售”模式与客户建立关系，往往会出现四个常见现象：
现象一：公司业绩过度依赖于销售精英，优质客户都被销售精英掌握，客户信息高度集中。一旦精英销售离开公司，就会严重影响公司业绩。
现象二：老板自己就是销售精英，客户关系牢牢掌握在老板手上。即使他想交出去，也难找到很合适的人，使得老板很疲惫。
作为“销售精英型”的老板，需要用80%的时间处理项目以及与客户会面，没有足够的时间静下心来做更重要的事。
并且很多老板自己本身就是销售出身，客户关系做得很好。但最后发现没培养出销售梯队，很多项目交不出去，即使勉强交出去也达不到预期效果。
现象三：客户只认个人品牌，不认公司品牌。因为所有承诺和承诺的兑现，都是由销售精英个人完成的，所以在客户眼里，只有个人品牌。
现象四：业务不连续或业绩不稳定，客户随销售人员的流动而流失。流失一个人不可怕，可怕的是因为没有很好的晋升通道，造成整个销售团队的流失。
根据以上现象，我认为采用“精英销售”的方式会在客户层面、组织层面、运作层面分别出现“一多、二少、三无”的问题。
“一多”，指的是过度依赖销售精英，造成客户关系私有化。
“二少”，“第一少”是缺少立体式的销售支撑体系，“第二少”是缺少有效的管理和评价机制。
“三无”，指的是打法无套路、信息无沉淀、无基于大客户的解决方案和销售能力。
① “一无”——打法无套路
客户关系有艺术部分，也有科学部分。
在项目运作层面的即科学部分，如果打法无套路，只能叫“游击队作战”。
不可否认，有些人是销售天才，但大部分销售人员都是一般人。千万不能把一个公司的前途放在少数的销售天才身上。
因此，我们要不断总结科学部分，赋能普通销售人员，让普通的销售人员能够达到销售天才80%的水平。
不断总结和赋能，再通过经验的固化形成标准动作和流程应用到实践中，进而不断循环归纳总结，最终实销售团队质的飞跃。
② “二无”——信息无沉淀
任正非曾经说过：“一个没有纪律的公司，迟早是要垮掉的。”
客户信息无沉淀，就是所有的信息都在销售人员的脑袋或电脑里，没有在公司形成一个完整的客户关系管理信息库。
这时候，如果遇到大项目需要运作，就无法有效地管理客户的决策链，对客户决策力的了解也不清晰，就会成为大项目的绊脚石。
③ “三无”——没有基于大客户的解决方案、营销能力
无解决方案和销售能力，容易陷入“价格战”。
没有解决方案，最后只能提供标准化产品，而标准化产品最后肯定要陷入价格战，即产品同质化的竞争。
“价格战”在以制造为核心的公司中是不可避免的问题，但是解决方案是可以呈现出差异化的。
比如，华为理解的解决方案差异化为：同质化产品+差异化的小创新+软服务能力，组合起来成为差异化解决方案。
那么，实现解决方案差异化的前提是什么？
充分理解客户的需求和痛点，围绕客户做贴身服务。而要想准确地捕获客户痛点，就需要把客户界面做得很“厚”，形成立体式的客户关系支撑。
2.“流程型销售”模式
企业到了一定规模以后，建立“流程型销售”模式势在必行。
① “流程型销售”模式的好处
“流程型销售”对比“精英型销售”模式有哪些好处呢？简单总结有四个方面：
一是客户关系。客户关系在谁的手里？“精英型销售”模式中，客户信息掌握在个人手中，而“流程型销售”模式中，客户关系是在公司里。
对于“客户关系在谁的手里”有个简单的判断标准：销售人员的轮岗对区域销售的影响程度。
比如，把在北京的销售人员调到上海，对北京的销售有没有影响，影响大不大？根据影响就能判断客户关系在谁的手里，客户是认可个人还是认可公司。
二是激励手段。激励手段是否多样化？“精英型销售”模式大部分采用提成制（低薪+高提成）。手段单一，领导不愿意放单和培养下属。
但“精英型销售”模式也有好处，比如，在公司发展的前期，它相对而言比较简单高效。但是一个公司要做大，就必须要采用“流程型销售”模式，使用区别化、多样化的激励。
公司需要有提成制，也需要有项目制的项目奖金；需要即时激励，也需要有延时激励手段；需要的激励手段，不仅包括让销售有晋升通道，还包括像股权分配这样的事业激励手段，比如成为合伙人。
越往高层，我们越不建议采用提成制，而是使用多样化的激励手段。
三是销售流程。是否有严格的销售流程？“精英型销售”没有流程，靠销售自己的经验，强调销售的艺术性。
而“流程型销售”建立了严格的销售流程系统，把销售动作标准化，强调销售的科学性。
因为销售工作大部分是科学系统，公司不依赖销售天才，也不依赖于领导的指示，而依赖于流程化的方式来运作项目。
如果按照这样的科学方法运作项目，成功的概率会非常高。
四是团队管理。是“团伙”还是“团队”？
“精英型销售”的团队管理，是“各自为战，武装割据”的团伙格局；
“流程型销售”的团队管理，有明确的团队素质模型、人员能力互补、讲究方法和科学培养，是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队氛围。
公司想要做大做强，就需要进行团队管理，而非团伙管理。
如何才能形成真正的团队呢？明确跟单员、销售人员、销售经理、大区经理的素质模型是前提。
② 如何建立“流程型销售”组织？
如何让客户关系成为公司的第一生产力，来建立“流程型销售”组织？我总结出以下三点：
第一，坚持以客户为中心。举个例子，比如华为原来是三个BG（笔记侠注：Business Group的缩写，意为事业部，业务组）运作，分别是：运营商BG、消费者BG和企业BG。
在消费者BG、企业BG出来之前，只有一个运营商客户群，相对比较单一。
2003年，华为开始做终端，当时给3G配套终端，面向的客户群是运营商，主要是提供定制服务。到了2013年，华为在讨论：终端的客户到底是谁？
一种观点是，我们为运营商提供定制服务，运营商是我们的客户；另一种观点是，终端是面向消费者的，最终客户是消费者。
经过近半年的讨论，终于明确战略，终端客户是消费者，所以要把消费者需求洞察放在首位，而不是只满足运营商的需求。
从2014年转变思路后，华为终端开始一飞冲天。现在，华为终端的销售已占华为整体销售的54%。
我们要以客户为中心，但对于不同的客户，销售运作模式是不一样的。
比如，华为终端后来的销售运作模式，与运营商销售运作模式有很大区别。
第二，要有流程框架。从华为公司这么多年的实践来看，客户关系贯穿整个销售流程。
MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）的整个的流程框架，是华为公司的一个一级流程，也是使能流程。
MCR流程框架，包含了2个阶段，6个方面；
第一个阶段——“营”，涵盖2个方面：制定客户群管理战略、政策，以及制定与管理系统部的战略规划和商业计划。这是“营”的过程，即营销的过程。
第二个阶段——“赢”，体现在盈利。除了制定和管理客户管理计划，还包括三个方面：管理客户的接触与沟通、管理客户的期望与满意度以及管理客户信息。
当然，我们还有执行端流程来支撑它，将流程化的方法通过经验的方式固化下来后让所有销售人员按照这个流程认真执行，最终大部分人都能达到销售天才的销售水平。
最后一点，要有一个组织。要有一个对客户负责，也对公司经营结果负责的组织，这样的组织在华为公司叫铁三角组织，它建立在流程之上。
对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。
这个组织一方面要成就客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺畅；另一方面要帮助公司成功，实现公司的经营目标，挖掘新商业机会。
所以，我们要构建在MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）框架下的客户拓展模式和流程型的销售模式，才能让客户关系成为公司的第一生产力。
对此，我们分为三个部分具体展开：
一是“营”的一体两翼；
二是“赢”在客户关系；
三是如何管理客户关系。
一、“营”的一体两翼
1.“一体”：以“客户为中心”的市场战略
60年代，美国的麦卡锡教授提出了著名的“4P”营销理论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销 （Promotion）。
它是以产品为中心的营销理论。当时的市场还是卖方市场，在工艺品稀缺的时代，该理论是适用的。但是，一旦工艺品生产过剩，这个理论就难以适应市场环境的变化。
于是，在90年代，劳朋特提出了“4C”理论：
客户（Customer）
成本（Cost）
便利（Convenience）
沟通（Communication）
该理论本质上是重视客户导向，以客户为中心，但它缺少了竞争导向，一旦同质化竞争和模仿激烈，就会进入价格战。
基于市场的发展，我们希望企业要从更高层次，与客户建立更长效的合作关系。于是提出了VCT模型，即价值（Value）、沟通（Communication）和信任（Trust）。
基于这个模型，我们需要思考：
我们能否为客户创造价值？ 在为客户创造价值的同时，是否也为公司创造价值？ 我们能否与客户顺畅地进行信息传递？ 能否顺利获取对手的信息？ 双方能否在价值传递过程中形成信任，甚至信任你的口头承诺？
这个模型还很好地解答了“针对 To B的营销，在产品积极模仿的市场环境下，我们如何应对激烈的竞争？”
在华为，有个市场战略理念叫：以客户为中心，以生存为底线。而华为的成功就是因为公司同仁们从上到下深度贯彻了这个市场战略理念。
2.“两翼”：市场洞察与优秀的业务设计
这个营销理念如何执行下去呢？我们一起来看“营”的两翼：市场洞察和优秀的业务设计。
市场洞察深入贯彻了“以客户为中心”的理念，而优秀的业务设计要解决“生存为底线”这个命题。
① 市场洞察涵盖哪些要素？
进行市场洞察时，我们要关注行业、对手、客户、自身、机会等，最后结合竞品差距，以及对机会与风险、对客户的分析形成一个业务设计的输入。
华为有专门的组织在负责市场洞察，一般会有3~5年的战略规划，而且每年都会滚动刷新。
战略规划中，最重要的就是通过市场洞察找到线索，确定价值客户。
因为只有通过市场洞察，深刻理解客户需求，才能敏锐地洞察到真正与自身能力相匹配的商业机会，才能识别出价值客户，进而牵引公司的资源投入和业务的良性发展。
所谓战略，就是有限资源下的取舍。我们要把有限的人财物，投入到可以持续带来价值的客户身上。
把有限的资源，放到价值客户的价值区域中，在帮助价值客户成功的同时，为公司创造更多的价值。
这就是“以客户为中心，以生存为底线”的市场战略落地框架。所以说客户关系是从市场战略和业务设计开始的。
② 优秀的业务设计要涵盖哪些要素？
通常来说，一个优秀的业务设计最起码要涵盖客户选择、价值获取，价值增值、战略控制、业务活动范围和风险识别这6个方面的要素。
另外，我们现有的核心业务、成长性业务的战略控制，以及新兴业务的风险管理都很重要。
客户选择能帮我们找到战场在哪里，战略控制点能帮我们找到可持续的差异性。价值获取和价值增值设计得好，才能保证我们长期的收益获取。
同时，我们要界定业务范围，从而保证资源的投入，实现饱和攻击。任正非经常讲：以范弗里特弹药量来实现饱和攻击，炸开一个城墙口。
通过优秀的业务设计，我们可以“吃着碗里的，看着锅里的，惦记着地里的”。
3.客户选择是业务设计的关键要素
在业务设计里，首先要做的就是客户选择，客户选择做好了，能保证资源的有效投入。
所以说客户选择是业务设计中的重点，是“以客户为中心”的营销能否落地的保证。
一个公司持续发展的过程，也是持续选择客户的过程。
比如华为，一开始选择的是中国的运营商，再到海外的运营商，后来慢慢转向消费者，而后又到企业网。
当然，客户选择要与能力相匹配。因为客户选择是一个过程，不管行业中的客户如何变化，我们都要保证客户是成功者，特别在To B销售领域里。
在MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）流程中，我们首先要从市场战略入手，持续对客户进行洞察，并基于洞察来进行客户选择的调整，构建价值客户对我们的粘性。
公司的每个阶段都有自己的客户选择，而且从长期来看，每个客户选择都需要战略匹配；短期的话，需要的是能力的匹配。
二、“赢”在客户关系
当你的公司做到一定规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。
大部分公司都遵循“二八”原则，20%的客户创造了80%的收入。对于任何公司来说，这20%的价值客户都是宝贵的资源和财富。
我们如何在这20%的价值客户里，进行突破和持续耕耘？首先我们必须要建立一个立体式的客户关系。
1.立体式的客户关系，“赢”的基石
IBM顾问在华为做业务设计提出：客户关系，是大部分公司赢的控制点。
他做了公司战略控制点的排序：
第一个优先级是：拥有标准。
比如，在无线领域，大家都在给高通交税，即高通税，高通专利费。
目前在5G领域，中国公司和中国运营商加起来，在5G核心专利中只占34%的份额，所以被美国打压。所以，拥有标准是战略控制点排序中优先级最高的。
第二个优先级：拥有整合供应链和管理价值链的能力。
比如，做电商的绕不开AWS（亚马逊云服务）、京东、淘宝，做游戏的绕不开腾讯。这是因为它们的平台具有强大的价值链控制能力。
绝大部分公司是不具备整合供应链和管理价值链的能力的，所以要把拥有的客户关系变成公司的第一生产力。
但是，客户关系是平台能力，有科学部分和艺术部分，但更多的是科学部分。而科学部分，是可以学习和复制的。
华为的客户关系体系并非一开始就是完整的，它也是先构建点的能力来支撑单兵作战和小团队作战。
华为刚开始采用的市场战略是：农村包围城市。
1993年以前，华为的所有市场都是围绕县局和地市局的，这是典型的农村包围城市。
那时的华为也是依赖销售天才去解决关键客户，但在1996年遇到瓶颈，到后来面对西方友商、国内同行的激烈竞争，大家都认识到：必须要以客户为中心。
落到具体的工作上，就是必须建立领先于其他竞争对手的客户关系管理体系。这个管理体系就是前面提到的MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）流程。
这个体系包含了关键客户关系、普遍客户关系和组织客户关系。还包含了为什么要做客户关系管理？它有什么价值？应该如何去做？如何进行系统的管理？
2.客户选择，体现的是客户关系的第一生产力
客户选择我而没有选择你，体现的就是客户关系的第一生产力。
客户关系为什么是第一生产力？因为客户关系是基于商业目标，通过信息和价值的传递，形成的可信的协同关系，它是公司所有营销活动的基础。
华为在1996年以后，一直把客户关系作为所有营销活动的基础。
营销四要素包括客户关系、解决方案、商务和交付。
其中，客户关系是了解客户需求的基础。如果没有客户信息的输入，也就没有对客户的需求的了解；
没有对客户的预算体系，也就没有对客户的采购模式与客户决策机制的了解，那我们项目就是无源之水。
客户关系还是明确解决方案的基础。如果要给出符合客户需求的解决方案，就必须要深入到客户中与客户进行深入的交流，从客户视角来做定义。
所以我们的价值主张是：要做解决方案的定制或者围绕客户的需求做创新。
另外，要做客户化解决方案，仅仅靠几个关键客户关系是不行的，还需要构建立体式的客户关系。因为在关键项目竞争中，客户关系是获胜的基础。
不过，想要取得项目的最终胜利，需要全面领先竞争对手。
除此之外，客户关系还是顺利交付的基础。合同的签订、发货、安装都需要客户关系来支撑，最后的回款也需要客户签字。
从业务表现上看，客户关系可以给我们带来格局、规模、盈利三大收益。
我们要扩大规模，要把新产品、战略产品卖进去，而且还要比竞争对手卖得更好，价格卖得更高。这就是格局规模盈利，也是商业目标。
我们再讲下立体式的客户关系，它应该是所有大客户经理的“梦想跟教堂”。
首先“教堂”是有信念的，大客户经理的信念就是以客户为中心；
其次大客户经理是有梦想的，就是要支撑公司业务，帮助客户长期成功；
最后要规划成体系，用来构建我们与客户之间的信任，让我们有机会把公司的综合实力充分展现在客户面前。
立体式的客户关系包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系三种。
关键客户关系：指针对某个业务目标，客户关键决策人的认可度和支持度。
关键客户关系是“点” ，是你能否从客户处获得订单的关键，也是项目成功的关键。它解决的是公司能不能活得下去的问题。
普遍客户关系：指的是与客户相关业务部门的高、中、基层，是在日常业务往来中建立的普遍关系基础。
普遍客户关系是“面”，是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客的户关系和关键客户关系，解决公司能不能活得好的问题。
组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包括合作深度、认可度、信赖度和战略吻合度。它是企业长期生存发展的基础，但也是很多公司容易忽略的。
在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。
可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。
亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。
支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。
当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可，但是不参与私人活动，只是保持正常的工作交流。
我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营业绩下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。
用专业能力帮助客户解决业绩问题，是提升亲密度的一种方法。
因为帮助客户解决业绩问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。
当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。
比如，出差时，让客户过一个难忘的生日；高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的纪念品等，让客户感受到我们的用心。
3.组织客户关系构建方式
组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。可以对客户进行分级管理，把客户分成S类、A类、B类和C类客户。
S类客户是战略合作伙伴，A类客户是伙伴型客户、关键供应商。这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中20%的高价值客户。
我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。
战略伙伴关系，是客户关系的顶点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要战略解码与战略匹配。
而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。
组织客户关系拓展方式，有以下四个方面。
第一，战略对标会议。这个会议是为了了解客户未来的战略和投资领域，同时我们也开放公司的战略和产品的目标与客户进行战略的对标，为未来的战略契合找到一些共同话题。
第二，高层带队互访。要把公司作为最好的营销阵地。华为公司的客户接待是非常规范的，客户接待的策划通常精确到分钟。
比如，技术交流、客户接待、展厅参观、吃饭时间、吃饭喝什么酒都要在策划报告列清楚。
这种营销政绩的展示也是树立公司品牌的一个好机会。以高层带队的互访来达成高层的互信，这样的形式最好每年1~2次。
第三，战略合作协议。很多时候大家都觉得战略合作协议比较虚，但是战略合作协议其实可以做实，战略合作协议也可以虚实结合。
好的战略合作协议，会把一些年度的项目提前圈定下来，最好把未来两年的重点项目都圈定，这可以牵引公司资源的投入。当然，最好的合作协议叫独家合作。
第四，联合创新中心。通过商业联合创新中心，让我们与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，让我们的价值客户能够获得更加领先的行业地位，这对我们自己也有好处。
组织客户关系的建立需要进行战略解码和对标。
前面说过，客户的选择与分级，是建立在对客户进行深入洞察的基础上才能实现的。对于单个客户，也需要做战略的匹配和对应的解码。
我们要正确地解读客户的发展战略，首先要了解客户未来的投资领域、业务架构、组织架构。
其次，我们还要知道：
在现在和未来，我们能否给客户带来价值？
我们产品和服务，在客户的业务当中是他的主航道还是边缘业务？
除了现在的机会以外，未来3~5年的战略方向是什么？
这些解读都做好以后，我们才有可能与客户进行比较好的战略对标。
三、如何管理客户关系？
如何在MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）流程框架下实现客户关系的有效管理？
华为的客户经理一般3—4年就会换一次，但是客户关系还可以照常维系下去。因为华为从来不依赖于销售天才，而是依赖于组织流程。
1.MCR流程：有效管理客户关系
每个企业都有很多优秀的销售经验和做法，只要把这些经验固化到MCR流程中，大家的能力就会逐渐增强。
每个人在流程的各个环节中，所起的作用都不一样，承担的责任也各有大小，但是都可以把自己的宝贵经验形成案例。
华为把过去的运作机制，逐渐转换成现在的“推拉结合”机制，以“拉”为主。
从一线的作战——让单个客户经理去作战，到后来的“狼狈组织”——一个客户经理加一个产品经理，再到“铁三角组织”——AR（Account Responsible，客户负责人 ），SR（Solutions Responsible，解决方案专家），FR（Fulfillment Responsible,，交付工程师）。
其中，AR是龙头，它是立体式客户关系管理构建的责任人，承担的责任最大。
SR，需要对自己熟悉的专业进行把控，要为客户提供解决方案的支持。
FR，要具备与客户清楚沟通工程和服务的交付能力，以及对后台的能力充分了解。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺。
同时，对交付流程的各个环节也要非常了解，这个主要涉及客户对合同的满意度。
“铁三角组织”对准的是客户，主要为了实现客户与后方平台的高效衔接，最终目的是实现利润。
“铁三角组织”团队的每一个人，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不过承担的工作类型和比重不同。
正是通过这种流程，解决了华为管理与激励的问题，打造出华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队。
2.客户关系评价的维度和方法
客户关系能否评价？
系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。
维度一，KPI的经营结果：人均销售+人均利润。
如果我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为“盐碱地市场”，就需要我们把市场目标放在首位，产品突破放在首位。
在销售突破“盐碱地市场”的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。
对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。
目标完成率是量化指标：人均销售贡献+人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。
维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。
现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。
信息完整度，包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；
提升计划完成率，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何；
客户满意度，包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。
准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理，也是MCR框架里面的重要环节。我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。
这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。
3.管理向赋能的转变
从管理角度来说，我们在由管理向赋能转变。
原来的“正三角”——老总获取信息市场信息，然后反馈给一线销售人员。
现在的“倒三角”——一线销售人员获取市场信息，响应客户需求，支持管理推进。
为了支撑企业的战略调整，需要进行组织架构调整——由“正三角”转向“倒三角”，企业和员工的关系也由管理向赋能的共生关系发展。
共生关系发展，说到底是依靠流程建设，即靠强大的中台为一线提供精准的支持和赋能和管理。
要以客户为中心，把一线的组织做厚，给予“听得见炮声的人”更多的授权。
任正非曾说：“划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。用五至十年的改革逐步实现‘班长的战争’，利用IT系统支持，将代表处作战指挥权利前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。”
而要实现“班长的战争”，需要在现有的流程下，采用先进的工具，如大数据、人工智能等，最终把这些固化下来，做强管理平台。
我们相信，将新技术手段和资源叠加，会让客户关系管理迈上一个新的台阶。
最后送给大家一句话：“过去的方法是没有办法打赢未来战争的。”
谢谢大家。
