《华为基本法》虽然制定好了，但仅有这样一个一万六千多字的框架，仍然无法实现公司良好治理和可持续扩张。接下来，还需要对具体的管理流程进行梳理和重组。
进入到执行流程层面的变革以后，光讲理念就不够了，必须有实践经验的具体指导。
1997年，任正非带领华为高管团队到美国做了一圈考察，走访了IBM等大公司，参观了哈佛校园和硅谷，感触非常深。写了一篇考察散记，里边说：
“王安公司三年前还年销售35亿美元，现在宣布破产保护。日本三菱这么强大的集团，退出了电脑生产。这种强烈的危机感，推动整个世界的前进。华为被历史摆在了一个不进则退的地位，科海无边，回头无岸，错过了发展机遇，将会全军覆没。华为这几年走过的路是对的，还不够，应大胆地往前走、往前走。
……
我们科研方法还十分落后，研究管理水平还十分低下，效率还远远赶不上发达国家。值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。要赶上美国，最重要的一条就是改善管理。”
除了这些大的感悟以外，这次考察最大的收获是跟IBM公司的交流。IBM公司在二十世纪八十年代初的时候非常辉煌，垄断了美国的大型计算机市场，曾经是世界上盈利最多的公司。但长期的市场领先地位，让公司发展出现了严重的惰性，胡乱开发一些产品，对客户的服务也很糟糕，而且滥用市场地位对竞争对手搞打压。在个人电脑和互联网出现以后，IBM战略判断失误，死守着大型计算机不思进取，但又无法容忍苹果、微软、英特尔等新兴对手在个人电脑等领域的挑战，一度宣布凡是购买竞争对手的个人电脑办公的，IBM就不会向他们销售大型计算机——试图用这种简单粗暴的方式，掩盖公司在个人电脑和网络技术方面的战略性失误。人浮于事、官僚主义等问题非常突出，公司迅速衰落，而苹果、微软、英特尔则迅速兴起。很快，IBM就几乎走到了濒临解体的境地。
这种情况下，IBM的股东们改变了从公司内部提拔CEO的一贯传统，从外部引进郭士纳来担任董事长兼CEO。郭士纳对IBM的内部管理流程进行了大刀阔斧的改革。他重组了IBM内部的各个部门，五年之间裁员15万人，占员工总数的三分之一，为此付出了超过80亿美元的行政改革费用。但成功变革后的IBM重新焕发了生机，销售额增长了100亿美元，市值增长了4倍。
任正非对IBM的变革很感兴趣，决心聘请IBM公司的咨询团队来变革华为内部治理结构，将其IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目引入华为。
IBM同意了，开出的咨询费（包含软件系统）是20亿人民币，咨询服务时间是五年，从1998年到2003年。
这是一个天文数字般的咨询费，很多高管想要讲讲价。任正非力排众议，不讲价，他说：“你砍了价，能对项目的风险负责吗？”
IBM对合同金额十分满意，很快就派了几十名资深顾问进驻华为，大多都是亲身经历过那次大变革的各个部门的中层管理人员，实战经验丰富。后来有华为的员工跳槽去了IBM，发现IBM员工的素质比他当年在华为接触的那些咨询顾问们差远了，原因就是当年IBM派来华为的顾问尽是IBM的精英。
任正非下令腾空华为总部位置最好的两层楼出来给顾问办公，而且亲自监督装修，完全模仿IBM总部办公的风格，咖啡机都要一个品牌的，为的是让顾问们宾至如归。
这样的做法体现了任正非认真学习西方先进经验的决心。
为了避免华为自身落后的管理方法干扰IBM的先进管理方法，任正非规定：“全盘引进IBM的管理体系和方法，前三年不许对体系做任何改变。”
对此，有专家称之为“削华为的足，适IBM的履”。
任正非自己也认同这个比喻，他说：“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”
让一群金发碧眼连汉语都不会说的老外，来对一家已经非常成功的中国高科技企业管理指手画脚，而且还是全盘照搬，华为内部很多人是想不通的。特别是之前华为还请过德国的一家管理咨询公司做过流程变革，最后效果很一般，并未给公司带来什么变化。这一次又能有什么不同呢？
针对这些意见，任正非提出的是“先僵化、再优化、最后固化”的方针。第一个阶段必须僵化。他拿出老板的权威出来，加强了个人集权，铁腕推动IBM建议的流程变革。IBM的顾问们想叫谁来谈话，谁就必须放下一切事务过来参会；想调整哪个部门就调整哪个部门，想动谁的位置就动谁的位置。一切管理咨询建议，各个部门都必须不折不扣的执行。绝对禁止拿“中国特色”、“华为的特殊情况”这些借口当挡箭牌。除非顾问们自己同意根据华为的情况作出修正，否则就完全照搬IBM的做法。
这个“削足适靴、僵化学习”的过程非常痛苦，很多人因为有抵触情绪而受到了严厉的处分，中高层当中有十多个人被辞退了，还有很多人则选择主动离开了华为。最严重的事件就是华为常务副总裁、技术天才、研发系统的核心人物李一男在2000年辞职，创办了港湾公司与华为竞争，一大批研发精英跟随李一男出走。研发元老、光传输技术突破的领头人黄耀旭也在这一时期离开了华为自己创业。研发系统几乎失去了半壁江山。
这种大分裂跟大家对改革的不理解、对任正非本人的不理解有很大关系
当时，华为内部管理存在的一个严重问题是产品研发与市场需求严重脱节。研究部门、市场部门打架很厉害。卖产品的不知道研发能解决什么技术问题，研发不知道开发的产品有多少市场需求。市场前线反应回来的需求和问题很多，但是也很杂乱，研发部门理睬不过来，甚至还有点不屑于去理睬。
自从启动BH-01交换机开发以后，研发在华为一直是战略中心，是华为的核心竞争力所在。每一次关键产品开发，都有效的解救了华为的困局，并帮助华为上了一个新台阶。在这种局面下，研发部门在公司地位极高，部门内部也很骄傲，想要开发什么产品就开发什么产品，不怎么管市场部门的反馈。很多新奇的东西花了很多钱搞出来，结果毫无用处。市场部门由于跟研发缺乏沟通，遇到技术问题不知道如何向客户承诺，有些能解决的问题硬是说技术上无法实现，有些承诺解决的问题拿到技术部门来一看根本做不到……还有不同区域的山头分割问题，很多地方自己也在搞研发，互相之间不通气，有些相通的技术问题重复研究现象严重。这都是前期高速扩张带来的必然结果。这次管理变革，首先就是要解决这个问题。改革的头号任务就是要让研发跟市场做好对接，开发产品不能研发一家说了算。
研发部被“削藩夺权”，这让习惯了高高在上的研发部门感到很不适应。李一男把这次改革视为老板对自己“功高盖主”的打压，认为是一次“权力斗争”。他在两个方面错误的理解了这次改革。
第一个方面是他和郑宝用的关系。郑宝用是最早加入华为搞研发的，也是华为研发系统的创始人和长期以来的一把手，深受任正非信任。李一男加入以后，年龄和资历都差的很远，但因为技术天赋超群，被连续破格提拔，成了研发系统实际上的最高权威。为了协调好郑宝用和李一男的关系，也从公司治理结构合理化考虑，郑宝用被调离了研发部，担任战略发展部的老大，主管长远的战略问题，把研发一把手的位置让给了李一男。但李一男似乎并不领情，认为这是郑宝用“功高盖主”，任正非在利用自己打压郑宝用。在这次IPD改革中，郑宝用大力支持任正非的路线，又被李一男理解为是任正非在成功削弱郑宝用以后，再反过来利用郑宝用打压自己。总之，就是必须让手下斗来斗去，老大才有安全感，都是独裁者惯用的套路。
在离开华为的之前，李一男跟他的属下聊天，说：“当时年轻气盛，不懂事，被老板一煽动，就跟阿宝斗了个你死我活。现在想想，真不应该。”这位下属后来跟着李一男离开华为，写了一篇文章叫《离开华为》，把这番话记录了下来。
第二个方面，是李一男认为任正非在培养自己的儿子任平当接班人，引进IBM是在“打前站”。IBM的创始人沃森，就是让自己的儿子小沃森接的班。老沃森在位的时候，始终拒绝IBM上市，后世普遍认为这是因为他担心上市以后会失去选择接班人的权力。老沃森让自己儿子在IBM各个岗位上接受锻炼，四十多岁的时候接了班。这跟华为的情况简直一模一样——长期不上市，任正非的儿子任平也确实在华为内部工作。任平脾气火爆，在华为内部得罪了不少人，其中就包括李一男。有一次，他推荐一个人到李一男手下工作，被李一男拒绝，就拍着桌子把李一男骂了一顿。同时，任正非的女儿孟晚舟也长期在华为内部工作，1998年从行政转财务岗，很快就开始实际负责华为的财务。一儿一女一手抓权一手抓钱的安排看起来已是十分明了。
当时，外界普遍认为任正非和李一男“情同父子”，任已把李内定为华为接班人。李一男自己显然并不这么看，他认为自己不过是被提上来对抗郑宝用的，用完之后就会被废掉，为任平接班当垫脚石。超乎常规的重用IBM顾问，并用他们来打压李一男领导的研发部，更加深了他的这一认识。研发部门很多人也持有跟李一男类似的看法。
任正非在组织变革期间，变得比以前更为独断专行，脾气也变差了，喜欢拍着桌子骂人，把变革强推下去。李一男作为研发部门的负责人，对变革有抵触，也没有少挨骂。种种因素结合起来，导致了他决心出走。
作为一个比较单纯的技术天才，李一男对政治谋略缺乏正确认识，很容易被一些粗浅的阴谋论引诱把问题想偏了。他出走以后创办港湾网络，后来港湾被华为收购又回到华为呆了两年，但已无上升空间，两年后去百度当了首席技术官，然后离职做投资基金。2018年因为内幕交易罪被判处有期徒刑两年。现在已经出狱，仍然还是一个成功的投资人。他的人生经历了这么多风浪，名利双全，已经没什么遗憾的，只是可惜了他的技术天赋未能完全被用于科技研发，这对华为和国家都是一大损失。
——毛泽东在朝鲜战争最危险的时刻把自己儿子送上战场，最后牺牲在了朝鲜，至今还被无数人曲解为是要培养自己儿子当接班人。任正非是“学毛标兵”，也遭此误解，不知是必然还是巧合。后来，任平一直在华为工作，却始终没有进入过高层。再后来，华为建立了轮值董事长制度，任正非处于半退休状态，这样的传言揣测才慢慢平息了下去。任正非的思想境界不能与毛泽东同日而言，不排除他确实有过培养儿子当接班人的想法，但他终究是一个实事求是和有真理想真情怀的企业家，经过一段时间的锻炼考察之后，还是坚定的放弃了这个想法。而孟晚舟也一直负责华为的财务工作，没有再“进一步”，直到2018年12月，加拿大政府应美国要求在温哥华机场将其拘捕，孟晚舟成为了中国崛起遭遇美国政治打压的标志性人物，个人声誉达到顶峰，任正非还出来声明说，即使她还能回国，也不会成为华为的接班人。现在回想起来，2000年前后面对改革压力的任正非，当真是“周公恐惧留言日，王莽恭谦下士时。设使当年身便死，一生真伪有谁知”了。
其实，任正非在力推“削足适靴”的时候，也相当注意业务的稳定性。此次IBM咨询项目变革力度之大、涉及模块之多，几乎是将一家大公司的治理模式全部搬过来用到另一家大公司上，这在世界企业史上都从来没有过先例，失败的风险是不可预知的。为避免项目失败，任正非经与公司高层讨论决定："咨询项目暂不涉及对公司业绩影响最直接的销售模块，客户管理等市场流行的咨询项目也先不上。"销售和客户对业绩的影响比较直接，出了问题容易带来外部舆论压力。所以这两方面不急于改变，这样，万一IBM咨询项目不成功，对公司的不利影响可以控制在一定范围内。内部研发机制引进IBM的IPD（集成式产品开发）流程，就成了这次咨询的第一步。这也是李一男感到研发部门在这次改革中被任正非针对的原因。
IPD也分为了几个阶段，先拿出10%的产品做实验，然后推广到50%的产品，验证可行了再推广到所有产品。
“僵化学习”和“逐步推进”相结合，最后让整个项目得以成功实施，帮助华为实现了公司治理结构的整体变革。IBM赚到了钱，也树立起来了在企业咨询领域的金字招牌。华为内部管理则快速实现了从“杂牌军”到“正规军”的转变。IBM的这套治理结构，成为华后此后保持高速扩张而不至于管理失控的核心支撑。IPD项目开始实施十年之后，华为业绩突破1000亿，十年增长了差不多十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。华为真正的做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而不是对个别天才能人的依赖上。这正是IBM顾问传授的理念，也是华为真正的DNA。其价值远远超过了20亿。
华为引进IBM管理流程“先僵化再优化最后固化”的理念，就像是中国改革开放道路的一个缩影。为了学习西方先进的市场经济体制和相关的企业管理经验，我们不仅花了大价钱，而且还要冒着被指责为“崇洋媚外”的风险往前走。这些指责在有些方面是不无道理的，但要把精髓学到手，某种程度上的“僵化”是迈出第一步的时候必须经历的过程。先比较僵化的学习引进，再来消化改变，这总比还没有经过自身实践就盲目判断什么是“符合国情”什么是“不符合国情”的方法更好一些。
任正非在 “全盘引进IBM的管理体系和方法，前三年不许对体系做任何改变”的话后边，还有两句话：“后三年允许对体系做局部改变,再以后华为自己有管理水平了,可以把IBM提供的体系推倒重来。”
在学习IBM十多年以后的2018年，华为的营收超过了1000亿美元，而同年IBM的营收只有795亿美元。华为这个学生已经超越了IBM这个老师，在治理体系上虽然没有把IBM的东西推到重来，但也早就消化吸收并做了很多很多大的优化，实现了“青出于蓝而胜于蓝”。中国改革开放向西方学习市场经济体制，成为了全球第二大经济体，显然也已经度过了“僵化学习”的阶段，必须要进入“优化”阶段了。但要说“固化”，不论是华为还是中国，都还有很长的路要走。
