一问：中国制造，是否需要重塑质量体系？
二问：工匠精神，能否解决质量问题？
中国制造业有一个根深蒂固的误区，总是把质量归结于工匠精神。这其实并不完整，甚至接近于一种道德绑架。
工匠精神，其实并不能确保质量。勤奋的工作不能，热情洋溢的状态也不能确保质量。当质量控制手段出现偏差的时候，过于努力反而会造成更多浪费。质量是由一个体系所生成的，它是一把连环锁，每个参与者不过都只有其中的一把钥匙。价值最高的是上游，设计决定了产品固有质量及可靠性水平、决定了产品成本和生命力。设计团队基于对需求的理解和准确诠释，赋予产品高质量、高可靠性（优质基因），同时最大限度降低成本。
图 质量杠杆图
（Source：感谢桑兰特提供）
三问：质量部能否背得动质量的黑锅？
在一个企业/工厂里，形色各样的质量标语会贴满墙上，然而这些标语，真的会挂在管理者的心里吗？
可以对比一下。IT作为信息化的一种工具手段，但却容易向总经理发出“ERP是一把手工程”的邀请。而质量作为企业生存之道的三根支柱之一(QCD质量、成本和交付），却从来不曾喊出“质量是一把手工程”。
原因很简单，IT系统是一种软件程序，本身要求是逻辑自洽。如果它有一个点走不通，它是无法绕行的，所有部门会注意到这个梗阻的存在。当信息流梗阻变大，每个部门都解决不了，就必须惊动老大。
质量流程天生不是闭环，它自有多条门路。如果某个点有堵塞，它就会绕过去，无人察觉。一个正在极力赶上生产进度的主管，即使发现机器有点小故障，也不会贸然停下机器检修。他需要在规定时间实现产量达标。而可能的结果就是本来这个月只是小病的机器，下个月就变成大病，严重影响产品质量。主管在一个局部并无过错，只有在系统上去看，才会发现更大的浪费。质量缺陷背后的漏洞，没有办法显性化，很难惊动其他部门领导，更不会惊动一把手。因此质量部难有勇气对着企业家说，质量是一把手工程。从这个意义讲，质量是最容易被糊弄的。全员参与，搞砸质量。或者说，质量部，是中国工厂里面最大的黑锅，研发设计的缺陷、供应链采购瑕疵、工艺指导书的失误，都会由质量部负责背锅。质量部长，真是一个泰山挑担夫。
戴明一向认为，质量是企业大领导的事情。在他看来，“质量部”部门人微言轻，根本无法承担一个企业的质量重任。“质量是一把手工程”，甚至“董事会工程”，需要企业一把手的执着，而质量问题必须每年成为董事会议题。
在日本人看来，持续改进的关键成功因素，就是所谓的“现地现物”，去现场、用实物、查实情。这三样构成了丰田生产系统的技术，但是商学院的毕业生对这三样没有丝毫兴趣。商学院培养的管理者，关注理财，使用量化方法从盈利角度看问题。这是一个视觉狭隘的缺陷，就跟一个锤子视万物都是钉子一样。从某种意义讲，财务出身的总经理，往往是质量的最大阻碍。
中国制造，需要回归“质量是一把手工程”的质量思维。虽然很传统，但对于中国很多企业家，仍然很新奇。工业界，也需要刷新一下脑回路，就像浏览器要清除那些塞满历史记录的Cookie一样，更新一下质量思维。
四问：低成本一定是低质量吗？
五问：中国制造界是否需要质量英雄？
六问：谁是质量之母？
质量从哪里开始？答案往往出乎意料，简单地说，质量从设计师的创意开始，设计是质量之母。
以机床为例，中国与德国机床差距巨大，自然不必说。然而令人难以置信的是，这个差距的距离，在以精度为王的机床产业界却并不清楚。
中国机床的可靠性，一直被业界诟病，成为质量最大的软肋。机床的可靠性，主要就是三个特性（静态特性、动态特性和热特性）在起作用，而机床的切削性能，则主要取决于动态特性。正是这个动态特性，几乎被国内机床界所忽略。这个看似“疏忽”的根本原因，其实是来自中国缺乏对于基础机理的研究，对机床特性的工程数据库积累不足，从而无法对这些尺寸机型正确标定。工程化经验不足，也没有行业共性技术的支撑，这是中国机床界的一个重大缺陷。
在德国，动态特性是机床设计的重点考虑议题。在有着丰富设计与制造经验的德国机床界，一直有来自大学院所各种实验的大力支撑。德国斯图加特大学的机床所，曾经对几十台机床进行一一测试，每台机床测点两百多个，形成德国机床设计的内部指南。而国内机床企业的技术人员对机床动态特性基本没有概念，设计机床的时候往往更注重定位精度等静态特性指标。这种观念下的中高端机床，质量自然不容易靠谱。
然而令人惊讶的是，中国机床产业居然从来没有国外机床的工程参数数据库，对刚性、频率等事关质量要害的关键参数，基本都是凭着经验办事。设计理念，基本停留在三四十年前的水平。而且，即使知道哪些参数重要，也缺乏计量检测的方法。这让近十年多蹒跚不前的机床界，出现了自我收缩的内卷趋势。当然，也有默默的突破。上海理工大学的一位教授，跟德国机床界合作二十多年，已经建立了可量可测的设计理念和计量方式，对机床的动态性能将是一个巨大的促进。
中国机床要改变落后的局面，第一要务就是设计理念翻身。没有设计思维引领，即使零部件的短板补齐，工业强基任务完成了，整机依然造不好。
飞机设计，也是如此。空客在2019年接手庞巴迪飞机后，将原有的C系列改造成A220，但这款130座的飞机，其实跟空客A319的座位数量基本相当。为什么仍然要上马呢？因为A319（130座）是A320（150座）基本型的缩短版。它的优点是研制成本低，但缺点是每一个客座的基本结构重量不如基本型的低。正如GL8商务舱7座，考斯特的10座基本型号也可以改成7座，但运营成本却完全不同。缩短型飞机都是背着一些死重量在飞行，大马拉小车，费用很高。既然A220的设计，是直接专攻细分市场，会使得A318／A319等机型都无法竞争。
这些细节，让人对设计差异带来的产品竞争力大开眼界。一架A319飞机重量近60吨，却会因为20个座位而精打细算，反推设计源头，甚至重新引进机型。
苹果的产品令人惊艳，它的质量感受，总是让用户带着一种陌生感。这背后就是设计师的极限思维。苹果设计师每一次设计，可以说都是对全球制造界出了一道难题。当苹果手机采用铝合金外壳而需要镜面加工的时候，全世界的机床产业几乎没有一家准备好。这种设计理念，将制造推向极限，却让用户意外地惊喜。上通五菱的宏光Mini电动车，作为国内新能源销量第一的车型，到今年五月份，宏光MINIEV上市270天就累计销量破27万台。这背后的设计理念，才是真正的王道。首先它提前预设了“没有补贴也能赚钱”的目标，其次它在试车过程中果断地将定位从老头乐切换成青春迷。销量来源于对用户的深度倾听，设计师的神笔，这才是质量的最高境界。
设计思维，决定了产品的高度。
七问：高质量是不是很昂贵？
去日本工厂参观，最大感触是工厂的陈旧。无论是三菱电机的PLC生产线，还是冈本平面磨的机床厂，满眼的设备，往往并不先进。现场只是整洁，人员很专注。要看现代化崭新的机器，在中国车间比比皆是。
这个问题，并不是今天的新现象。早年戴明就指出，许多自动化与新机器，反而是低质量与高成本的源头。而在丰田生产现场，很少依赖最先进设备，而是充分发挥现场员工，以团队形式的“集中生智”来消除无用功，消除浪费。
这意味着，全新的设备投入，往往是最笨拙的方式。很多工厂迷信自动化设备，认为技术升级能够显著改变质量。大野耐一最讨厌的想法就是“只要导入新设备就能提高效率 ”。不花钱，是大野的宗旨。美国质量大师克劳士比则干脆地说，“质量免费”，这甚至写成了一本书。工厂现场，动动脑子就可以大幅度提高质量，降低成本。
如何以最低投入来实现，做到极致，就可以做到利润最高。这正是丰田生产TPS思想的基本机理，将制造能力放到手心上呵护。制造永远会存在浪费，因此制造只有更好，没有最好，让投入极小化，就能实现利润最大化。
依赖设备，往往是一种懒政思维。质量首先是思维，其次是组织，第三才是技术。以新技术突破质量陷阱，不过是管理者质量懒政的一块遮羞布。
八问：中国质量是否需要时代的反思？
任何一个国家的制造，在落后的状态中，都需要对质量进行厚重的反思，才能大踏步赶上去。
美国在上个世纪八十年代，对日本质量进行了深刻的对比。当时美国的汽车、电子等许多制造业的市场，都在被日本侵蚀。尤其是美国最引以为豪的汽车工业，也被日本丰田、本田汽车等横冲直撞。1970年美国人几乎买光了底特律生产的大部分汽车；而在1990年日本汽车已经在美国市场销售几百万辆。本田、丰田、日产、马自达的汽车，已经在美国市场牢牢站稳脚跟。
这对于美国人二战以后确立的自尊心是一个极大的伤害。
如果日本能，为什么我们不能？美国NBC电视台在1980年发出灵魂拷打般的“质量之问”。
为了扭转这种偏见，当时美国工业界、学者认为必须正视日本制造的崛起，向日本致以师傅的敬礼，才能真正提高美国制造的能力。NBC电视台的这个报告，正是在这个大背景下而产生：它致力于把质量大师介绍给美国的职业经理人们。
NBC这篇关于“质量革命”的大报告，详细地描述了日本如何跟随戴明的“持续改善”的建议，“将制造当做一个系统 ”而不是局部的零碎改进。这个长达14小时的纪录片通过文稿、采访、案例研究和应用演示，非常详细地描述了戴明的质量方法和质量观。
本来也是价低质次的代表，日本货如何在美国市场日如中天、长驱直入？美国进行了深层次的追问，这才惊奇地发现：原来日本质量的背后，也有不少美国人。这个发现，使得质量大师戴明一鸣惊人，不再是墙内开花墙外香，美国制造从追随戴明理念开始。
通用汽车走上与丰田汽车合作的道路。丰田似乎不太喜欢过度的自动化，而是一直把人的价值最大发挥，放到第一位上。这深深地影响了通用的总裁Roger Smith，他几乎是立刻迷恋上日本的丰田体系。通用汽车放弃了很多自动化项目，转而将精力集中在精益管理上。在新建的“土星”汽车工厂，只设置几道有限的生产工序，工人都是多面手，而不是福特主义的精细化分工下，一人往往只做非常有限的工序。而工人待遇，也彻底打破了时薪制，采用了与产量和销量挂钩。总之，通用汽车试图通过建立单一的日本风格的工厂，来学习全新的生产体系。
福特在这方面表现的更加出色，为了学习日本马自达的生产体系。福特不仅购买了对方一定比例的股份，还聘请来戴明作为公司的顾问。与通用汽车不同，福特并不要求单独部门发生变化，而是采取了戴明的“制造就是一个系统”的视角，推动整个企业向精益生产的目标迈进。
底特律的汽车制造商们，用了一代人的时间，才真正理解日本人所崇拜的精益生产。而随后采用这种生产体系的戴尔电脑的崛起，向日本学习掌握生产的精髓，已经蔚然成风，俨然成为美国所有制造业的标配。
从“质量之问”开始，美国整个制造业的活力，都被激发了。中国制造也必须要建立对自己质量体系的叩问。只有经历了全方面的审视，我们才能更清楚中国质量的困境、缺陷和重生之地。中国制造，质量问题可以说是堆积如山，但解决思路则基本是愚公移山，任之由之。无论是精益系统，还是质量体系，都是零零散散地由一些微小型的咨询公司，在收拾河山。他们站在一个大粮仓前，像小鸡啄米一样地收拾一点点质量的残渣。没有全民质量意识的苏醒，质量不过就是一道爱解不解的谜面游戏。
中国制造需要一个系统，这要等待一场宏大的质量革命，而在此之前也需要一场宏大的全民质量反思。质量定定神，中国制造才能更有把握，攀登高坡。
戴明在《新经济观》一书中，强化了“质量是新经济纪元的基础”这一关键性命题。而在当下，中国制造，正在迎来一个全新的关键节点时刻，何时我们能够进行一次深刻的“质量拷问”？这样的问题，中国制造界需要决心用未来的二十年、三十年来实践来作答。
九问：质量思维，翻篇了吗？
在中国，质量问题最为老套。这几乎是一道被作死了的作文题。没有新意，没有惊奇。谈质量思维，像是一件奇怪的事情。
然而，即使是在丰田这样七十多年前就开始考虑质量的公司，漫长的战役，至今还在继续。大野耐一的徒子徒孙们，依然精神抖擞地奋斗在现场。这意味着，质量像是一尊谁都请不走、日日要上贡的现场之神。
中国的情况，则让新质量思维，更加迫切。
中国近几十年的快速崛起，让人见识了一个快速演进的消费者市场。而这背后，则是制造供应链的进步。中国工厂，同样在剧烈变化，释放出完全不一样的工厂现场的需求。
欧洲新市场少，工业品比较稳定，工厂现场变化速度比较慢。但中国市场演变太快，对新产品要求特别旺盛。
如智能手机的崛起，在诺基亚时代，手机只有通讯功能。而智能手机，功能大幅增加，倒逼工艺创新，彻底地改变了工厂的供应链需求。全球90%手机制造在中国，这就产生新的供应链大跃进的机会。最初的苹果手机给机床行业出了一道从未有过的难题：跟航空飞机翅膀的精度要求相仿，但产能比汽车的批量还要大。这是一个什么样的加工机床呀？并不起眼的北京精雕抓住这次机会，快速在3C电子发展起来。而此前，精雕作为一个广告雕刻机，根本没有被机床界放在眼里。同样3C电子的升级速度很快，要求产线也要快速换代。作为自动化气动元器件，以前两个月供货周期就足够，而现在需要2周就交货。这些都给工业现场，留下了波澜壮阔的机器升级的机会。全新商业形式的运转，工厂需要跟得上激烈的变化。中国制造，正是面临着这样的动态需求。
可以说，这几年新国货的崛起，无论是小米生态，泡泡玛特盲盒，还是贝医生牙刷，蔚来电动车，还是仅次于亚马逊排名第二的女装电商希音，背后都是强大的供应链，所拧成的质量保障。每一个优秀的产品，背后都是一条强大的供应链，和一套质量保障体系。这是在中国制造独一无二的土壤，所绽放的质量之花。
同样，对于其他漫长的制造门类的演化，新能源产业简直就是从天而降。光伏产业用了十年，就完成了全球性的产业淘汰，确立了中国制造的霸主地位。动力电池，同样用了十年时间，也挤进全球产业前列。尽管昔日的尚德、英利等已经成为先烈，但隆基光伏、宁德时代都已经成为超级企业。而造车新势力，也甩掉包袱，全力奔袭以前只有百年资格的老牌企业的赛道。大象群里，迎来了小恐龙般的猎食者。
与此同时，工厂的数字化技术，也使得数字化质量，迎来了全新的实践。数字化技术带来了质量数据形态的变化。以前用螺旋千分尺、卡尺等测量，测完需要手工记录。而现在都是电子化，很多卡尺都是自动记录，无线传输到电脑，实时数据保存、异常判断和汇总，直接进入测量数据库。
形式也在变化。例如照相机的质量识别技术，可以取代卡尺，进行自动获取和形状识别。更重要的是对于一些高强度工种的替代。中国作为全球最大的PCB板生产商，大约占据全球90%。PCB板一般都采用自动的光学检测设备（AOI）机器，这些机器后面，往往跟着3-5人进行复判。一个产线有6-8台AOI机器，就意味着质量复判的人数，高达30人左右。这种枯燥乏味的岗位，使得工厂面临着严重缺人的现象。然而PCB板的缺陷，有着独特的行业特性。它往往跟工艺、制程，有着明显的树因关系。因此，一家来自北京的用人工智能算法进行检测的公司，就可以借助机器视觉的图片，通过AI的算法，更好地完成PCB板良率的确定性，减少30%以上的人员。另外，一家造船厂，则通过对焊材材料的流动特性，建立材料受热模型，从而焊缝质量检测实现了工艺智能化，更好地提高焊缝质量。同样，在机加工现场，如果配备软件，在现场通过尺寸检测刀具和设备的稳定性，就会大大提高工件质量。既能节约工时，防止失误，又能提升效率。
这些现象，都不曾是以前的质量大师遇见过的。戴明最担心的“由于恐惧而形成人为数据造假”“有恐惧就有假数字 ”会掩盖质量恶化的苗头，已经完全不复存在。实际上，在2000年前后面向设计的六西格玛DFSS提出来之后，二十年质量理论并无太大的突破，而这二十年，正是物联网和数字化技术快速拉升的时候。
更大的质量挑战在于，质量进入了一种体验经济的时代。由于体验而形成的用户满意度，成为质量最有力的基石。特斯拉电动车在知名汽车咨询机构J.D.Power的全球质量排名中名次垫底，刹车不灵等极端事件也屡屡困扰着特斯拉，但这些依然不影响它成为全球电动车的霸主。这意味着，用户对产品的质量意识，正在增加全新的维度。开阔的中央大屏、讨巧的自伸缩把手、自动掀背式车门这些以前只有豪华车才有的体验，让用户对质量的关注度发生了变化。作为制造商，必须读懂这一全新的“体验质量”。传统的一致性、可靠性等质量概念，依然很重要，但新的变量也在形成挑战。
数字化正在让质量管理的理念，变得生动和丰富起来。在工厂，它能让质量异常最大限度地显性化，而且可以快速处理，甚至自动启动预案。越早越快发现，质量损失越小。数字化做到了这一点，但质量理论暂时还没有跟上。中国作为数字经济的大国，万国装备的现场，迎来了质量创新的最佳时刻。新质量思维，已经是时代的呼唤。中国消费者的基数、中国作为世界工厂，天然具备了“新一代质量”诞生的沃土，但是否在这里诞生，还需要更多的努力。
十问：中国制造有没有文化？
先说日本制造，为什么日本质量文化可以横行天下？
很多词，例如持续改善Kaizen、防呆Pokayoka这种古怪的日语发音，都直接被吸收成为英语单词。
这一方面，固然是日本制造的质量过关，另一方面也是过去几十年日本在汽车、家电、相机等大规模产品，也的确给全球留下了深刻的印象。反过来问一句，为什么中国制造，经常会跟低质量连接在一起？
事实上，一个国家制造的名声，除了产品质量本身，还是跟其他很多因素有关。质量文化，就至关重要。在日本，非常流行一类管理咨询公司。他们的工作，就是“讲好日本制造的故事”。例如日本中部产业连盟，它最早以丰田系出发，很多丰田的供应商如电装、爱信精机等退休的中高层管理者，和质量治理专家，会形成一个顾问班子，一方面帮助中小企业落实质量行动，另一方面大力传播日本质量。
而日本能效协会的人员，则经常泡在企业，做现场跟踪访谈，吸取企业经验，听日本质量故事，然后对外传播。
而类似《工商管理》杂志，则总结出很多企业经验，四处传播。这意味着，日本有一个“质量讲唱团”，唱好日本制造之歌。这些质量顾问，就像战地记者一样，当一线战士在打仗的时候，他们观察、记录并传播着奋斗者的故事。
这意味着，日本制造，包围在一种质量向上冲的氛围。工业文化，与制造业伴行。许多学者有了理论如不良率为零，异常管理，然后就会选择4-5家，观察企业家是如何贯彻到生产活动中。
日本质量文化如果是一部007之类的系列电影，经久不衰，那么美国人作为质量编剧，前赴后继的讲故事，功不可没。戴明、朱兰在二战后为日本制造传播了质量理念的种子并长成果树繁盛，而上个世纪九十年代美国人Womack、Jeff Liker等人，则将这些果子采摘下来，以“精益”理念横扫全球。1989年麻省理工学院MIT发起的国际汽车研究计划，研究者们再次对日本汽车工厂的高效率，引起了巨大的兴趣。最为深刻的是，日本每家工厂可以收到123条工人建议，而美国和欧洲只能够获得一条建议。所有的改变力量，似乎都来自现场。1990年，以这次调研为基础、以丰田生产方式为主要蓝本的惊世天作《精益：改变世界的机器》，横天出世——精益生产，从此横扫天下。美国彻底地进入赶追日本、学习日本的时代。
这些都是日本质量的标志性大树，风光在外。其实，日本产业的地表上，也已经形成了无数精神抖擞的满地野草，质量文化已经彻底被激活。
中国制造，在全球化的时候，其实是吃了没有工业文化支撑的大亏。外国人接触的只是中国的产品，而很少有成型的质量理念、印象深刻的故事、发人深思的理念。低成本低质量、劳动者红利，是他们最容易扣上的帽子。因为没有产品之上的故事、理念，能够击中他们的心窝。
以福耀玻璃在美国的工厂为原型所拍摄的《美国工厂》，为什么引起众多关注，是因为中国制造的管理理念，很少以如此触目惊心的方式，展现在美国人面前。价值观冲突先放在一边，能引起对中国制造的深刻反思，就是一次巨大的胜利。
中国制造正在面临一次全新的升级，正是需要大量质量文化的土壤。中国制造的现场，呼唤更好的工厂编剧。我们的学者、企业家，对于身边优秀的制造故事，熟视无睹。
谈到全球的精益生产系统的四大天王，丰田的TPS当然要排到第一把交椅。能源与自动化的法国施耐德电气的SPD，以矩阵品牌的丹纳赫的DBS生产系统，以及产品多元化博世BPS生产系统，都是深谙制造之道的老手。他们在生产线上的成就，也大大提高了品牌的美誉度，无形之中给了产品诸多的质量加分。中国制造业崛起也催生了很多生产现场的高手，如TCL、金风等，他们都有自己的一套不错的生产系统。可惜制造经验的梳理得远远不够，没有形成制造的理念，对品牌还没有形成助攻。
只有深入工厂抓理念，我们才能理解制造狂人比亚迪十年前奉行的半自动化背后对于人机合一的深刻洞察，我们才能够理解电池巨头宁德时代提出来的“极限制造”背后对零缺陷的执念，我们才能理解屡屡奉上神奇国民车的上通五菱最近宏光Mini电动车量冠全球背后对倾听用户之声的瞬间放大制造的冲击力。
一个国家的产品要在全球化行走，需要过硬产品和文化理念两条腿支撑。如果不能附加上这些好的故事，中国产品在全球市场就是跛行者。这是一个国家制造吃亏的总和，每一个企业都是受害者。
中国制造似乎陷入了“有技术、没文化”的窘境。不会讲故事，有米无汤。而日本制造的质量神话，背后其实不仅仅有丰田的精益实践，也有田口博士等研究者的实验性支撑，还有一大堆宣讲唱诗团。他们喋喋不休的声音，成为日本质量的和谐伴奏曲。这是一套宣传机器在起作用，也是工业体系的一环。从工厂案例到故事，从故事到传说，从传说到文化，从工业文化又变成工业传奇。这是一个工业强国的心智旅程。
小记：合体，雄起
中国制造，正处在中低价值链向中高价值链的拐角区，也是艰巨的爬坡区。而质量突破，则是至关重要的引擎。中国制造此前的崛起，并没有经历过系统的质量思维启蒙，也没有实现轰轰烈烈的质量改造，因此更加需要正视质量信念而前行。中国制造，与质量文化，一直是脱节的，或者中国制造一直都没有质量文化的外衣裹体。身体在灵魂追赶不到的地方狂奔，造物精神则气喘吁吁落在物品制造的后面。现在，终于是到了二者合体的时候了。以设计思维为先锋，传统质量精髓为底盘，数字化技术为车轮的新质量思维，到了登台的时候了。
恰此时，中国制造挺近高原。
此一刻，呼唤质量大师，呼唤新质量思维。
