达沃斯论坛在1971年诞生的一个重要原因，是面对美国跨国企业的猛攻，克劳斯·施瓦布希望把欧洲的企业家们聚在一起，学习美国人的先进经验。1979年，达沃斯向中国敞开大门，自那以后，中国的分量变得越来越重要。
创办五十周年时，克劳斯·施瓦布曾谈及自己对全球化的理解：全球化就是在尊重国家主权基础上的对话、合作和共赢。不久前的夏季达沃斯，TCL创始人、董事长李东生给出了一个更加具体的诠释：
中国企业的全球化，要从输出产品转向与当地共建工业能力，要能够有一种促进当地经济发展的意识和责任，这样我们的全球化业务才能够发展得更加顺利。
达沃斯的核心主题是“开放”，所有从改革年代走来的中国企业对这个词汇都有着整齐划一的理解。
从1999年进入越南市场算起，TCL的全球化脚步已经积累了整整四分之一个世纪。一方面，TCL的成长一如索尼和三星这些东亚电子产业的先驱，他们在全球市场茁壮成长的故事大多有着相近的范式。另一方面，TCL又在用丈量一条人迹罕至的路径，探索着中国制造业的边境。
TCL是中国制造业的一道刻痕。作为一家企业，TCL或目睹、或参与、或主导了中国制造深入全球分工与加入全球贸易的一系列历史进程，并在这个过程中从产业的追赶者，一步一步成为了不可忽视的主导力量。
李东生则是中国一代企业家的生涯镜像，他们定义了中国企业在全球化这个语境中所扮演的角色。在推动历史的过程中，他们在历史进程里的坐标也逐渐清晰。
TCL电视是全球第二大单一电视品牌，如果算上TCL旗下代工企业茂佳科技的部分，TCL系电视在2023年的出货量总计为3926万台。2024年一季度，TCL以12.6％的市场占比继续位居全球第二，仅次于三星。
同时，TCL华星是全球第二大显示面板生产商。在55吋及以上尺寸电视出货量、电竞显示屏、Mini LED和量子点电视等多个垂直领域，TCL拿下了多个全球第一和中国第一。
TCL和李东生是一部浓缩了中国制造筚路蓝缕的歌剧，也是一部尚未完结的全球化商业史，它的大多数章节与中国制造在全球市场定位相关，它的起承转合与起落浮沉决定着中国人的勤劳在全球市场的定价，它也会在未来被反复复盘、研究和解读。
必须要交的学费
1999年11月15日，经历最后36小时焦灼而紧张的谈判和各方国际力量几十年的博弈，中国加入世贸组织的谈判在北京外经贸部大楼正式落槌，庞大古老又生机勃勃的国家成为全球贸易最重要的组成部分，正式开始了倒计时。
入世谈判给外界留下数不清的野史与传说，谈判代表巴尔舍夫斯基将其称为“世界上最艰难、最伟大的谈判”，一系列条款勾勒了当下全球经济的模样，比如美方不再要求对电信和保险行业持股超过51%的妥协，比如中国承诺日后引进美国电影，但驳回了美方在中国出版、制作、发行音像以及对电影院控股的要求。
这些白纸黑字对应着一批中国企业的命运钟摆，后者则丈量了一个风云际会的全球化年代。
在入世谈判结束的同一年，TCL收购了一家越南的彩电工厂。这个工厂由香港陆氏集团在1990年投资建设，TCL以此为基础将其扩展成为一个彩电生产基地，这也是整个TCL全球化的第一个脚印。经历连续18个的亏损后，TCL在越南触底反弹，2001年跃居越南彩电市场第二。
越南立足的战略意义远大于其市场价值，在李东生看来，入世不仅意味着中国产品走出去，也意味着中国公司会和全球最顶级的同行一起参与全球化竞争，而TCL所在的产业，就属于在短时间内全面开放的产业之一。他在总结越南市场得失的发言中说：
“我们在中国的竞争，就是全球的竞争，同时全球的市场也会对我们开放。我们一定要开辟海外市场，内线和外线作战相结合，才有可能在未来经济全球化的竞争中建立优势。”
依托这种思路，TCL将目光投向欧美市场，拥有740万台电视机年生产能力、全球专利数量仅次于IBM的法国汤姆逊进入了TCL的视野。
2004年，TCL正式并购法国汤姆逊彩电业务，成为全球最大的彩电生产商；随后出手并购阿尔卡特，从手机整机进军手机产业链，成为当年中国企业走出去的标杆。
然而，收购刚好赶上面板技术的切换，TCL各地工厂仍大量生产CRT显像管电视，等到2005年中TCL的LCD平板电视上市，竞争对手已经开始降价，让TCL猝不及防。2005年，TCL的欧洲业务亏损6亿元，2006年继续亏损26亿元，这是一笔昂贵的学费。
对于两笔跨国并购案，无论是产业界还是TCL内部都进行了一连系统性的复盘总结。随着时间的推移，外界对收购案短期阵痛的争议逐渐褪色，以长期的正向价值取而代之。
两笔并购也许并不完美，但却是TCL全球化战略大局推进的开端，无论从商业还是产业发展的角度审视，其收益都远远超过当时的亏损。
中国入世后，强大的生产制造能力开始释放。早在1987年，中国就超过日本成为全球最大的电视生产国，当国内市场难以消化巨大的生产能力，走向全球市场成为必然选择，收购则是通行的方法。在TCL并购汤姆的同一时期，惠普和康柏合并，三星吃下索尼的LCD业务，东芝与松下的电视业务也在重组。
同样，如果TCL想要成为一家拥有全球影响力的公司，那么相对于单纯的财务指标，销售网络、品牌知名度和与之对应的全球化公司治理经验，无疑是更宝贵的“资产”。无论是之后的全球产业链布局，还是Miniled和OLED等下一代显示技术的突破，都在此时埋下伏笔。
这也是为什么李东生把这笔高昂学费称为“呛水”：对一艘远洋航行的巨轮来说，支撑其前进的动力不是何其坚固的龙骨与甲板，而是那些穿过狂风巨浪的船长和水手。
2004年的收购之后，TCL的全球化战略非但没有停步，反而踩下了油门。同一时期，中国公司前所未有的活跃在全球化的舞台。
TCL并购汤姆逊的最初构想，也是考虑到TCL在欧洲打响知名度难度较大，因此通过并购，把利润空间大的机型分给汤姆逊品牌，并慢慢培养TCL的知名度，逐渐替换掉汤姆逊。尽管这个过程没有实现，但结果却如TCL所愿——相比东南亚这个中国企业出海的“第一站”，TCL在欧洲、美国等成熟消费市场反而树大根深。
另一方面，虽然彩电销量世界第一的头衔只停留了一年——这也是收购案争议性的来源之一，但业界时常忽视，TCL电视销量的基数依然巨大，庞大的出货量也是TCL之后加码上游核心零部件的关键基础。
